sob a orientação do Professor Doutor José Carlos Zorrinho
Universidade de Évora, 29 de Dezembro de 1996
«Creio que só há um caminho para a ciência - ou para a filosofia: encontrar um problema, descobrir a sua beleza, e apaixonar-se por ele; casar com ele e viver feliz até que a morte nos separe - a não ser que se encontre a solução. Mas mesmo que se encontre a solução, pode-se descobrir, para nosso prazer, que existe uma enorme família de problemas-filhos encantadores, embora difíceis, e para cujo bem-estar se pode trabalhar, com gosto, até ao fim dos nossos dias»
Karl Popper
Introdução
Destinando-se um trabalho de fim de curso ao "aprofundamento dos conhecimentos adquiridos pelo aluno, de modo a demonstrar a sua capacidade de participação em tarefas de investigação (…)", foi assumida neste trabalho a opção por uma temática emergente na moderna Gestão de Empresas: o impacto da complexidade organizacional e social na teoria da gestão, que se revela especialmente ao nível da gestão estratégica.
Trata-se, por isso, de um trabalho de reflexão teórica, que parte da análise quer da evolução da teoria da gestão, quer da nova abordagem científica da complexidade, para explorar as implicações de cada um destes domínios sobre o outro e traçar um quadro conceptual para a formação da estratégica e a pilotagem de organizações.
Neste sentido, o trabalho começa pelo enquadramento genérico das evoluções da sociedade e da ciência neste final de século, procurando definir as linhas fundamentais da mudança global a que se assiste e enquadrar a nova abordagem científica da complexidade numa mudança global mais profunda do pensamento científico, que se estende aos mais diversos domínios do saber. Em seguida, faz-se uma breve viagem pela evolução da teoria da gestão, procurando dissecar os passos sucessivos por que passou e reflectindo sobre o seu próprio processo de formação. As novas formas de encarar a complexidade em sistemas dinâmicos são então descritas, após o que se procura demonstrar a sua importância para a teoria da gestão, explicando porque se devem considerar complexos os sistemas económicos e empresariais e o que isso implica. Sendo a estratégia o padrão de acções que determina o futuro da empresa, é este o domínio da gestão que mais sentirá as repercussões deste novo modelo. Assim sendo, o trabalho conclui-se com a análise do actual processo de formulação da estratégia, a sua crítica e o esboçar de algumas sugestões para permitir a formação de estratégia em empresas, entendidas como sistemas complexos e levando em consideração as características do seu comportamento como tal.
São, naturalmente, evidentes as limitações das conclusões de um trabalho deste tipo, que carecerão de amadurecimento e devida validação, o que, contudo, ultrapassa o âmbito de um trabalho de fim de curso. É pois com consciência da sua imperfeição que se convidam os leitores deste trabalho a, com a sua crítica, contribuírem para a exploração das respostas possíveis para uma pergunta inquietante: de que forma e com que consequências se reflecte a complexidade na gestão de empresas?
I. Mudança social e da Ciência - Enquadramento
Antes de mergulhar na realidade específica da gestão de empresas é metodologicamente importante enquadrar a mudança econômica e a nova abordagem científica da complexidade, respectivamente, no advento da pós-modernidade e na crise do paradigma científico dominante.
Só partindo de uma noção globalizante da nova realidade que as empresas enfrentam se considerou ser possível reequacionar a prática interveniente nessa mesma realidade.
1. O paradigma emergente
O conhecimento científico, como hoje é concebido, foi construído progressivamente desde o século XVI. Os cientistas mais influentes nesta construção, como Newton, Darwin, Durkheim, Lavoisier ou Adam Smith, trabalharam e viveram entre o século XVIII e o início deste século. Dos seus trabalhos resultou o paradigma científico dominante, que procura um conhecimento objectivo, universal e determinista.
Este modelo de racionalidade foi desenvolvido essencialmente no seio das ciências naturais, com base em regras metodológicas e princípios epistemológicos perfeitamente definidos, com base nos quais define mesmo o carácter racional de uma forma de conhecimento. A sua característica mais marcante é uma confiança quase absoluta na capacidade de previsão da ciência, que resulta na convicção de que a explicação e previsão de todos os fenómenos está ao seu alcance. A matemática, com as suas ideias claras e objectivas, constitui-se assim não só como o principal instrumento deste paradigma científico mas também como o seu próprio suporte lógico.
Apesar do seu sucesso (patente na sua aplicação tecnológica corrente), este paradigma parece estar hoje a ser posto em causa. A sua crise iniciou-se com a Teoria da Relatividade de Einstein e a mecânica quântica, não sendo possível ainda saber quando se conhecerá o seu desfecho.
Na sua obra "Um Discurso sobre as Ciências", Boaventura de Sousa Santos afirma que "os sinais conhecidos nos permitem tão-só especular acerca do paradigma que emergirá deste período revolucionário mas que, desde já, se pode afirmar com segurança que colapsarão as distinções básicas em que assenta o paradigma dominante". Este colapso do paradigma dominante resulta de um conjunto de novos conhecimentos científicos, dos quais se podem destacar quatro descobertas fundamentais: a Relatividade da Simultaneidade de Einstein, o Princípio da Incerteza de Heisenberg, o Teorema da Incompletude de Gödel e a nova abordagem da complexidade em sistemas dinâmicos.
O pensamento sobre a Relatividade da Simultaneidade de Einstein é tão simples como isto: como a simultaneidade de acontecimentos distantes não pode ser demonstrada, só pode ser definida, portanto é arbitrária. Isto é o suficiente para alterar por completo a nossa noção de tempo e espaço, deitando por terra o tempo e espaço absolutos de Newton.
O Princípio da Incerteza de Heisenberg, no âmbito da mecânica quantica, tem também consequências marcantes ao resultar da demonstração de que não é possível conhecer simultaneamente a posição e a velocidade de uma partícula atómica. Ou seja, que não é possível observar sem alterar o objecto observado.
Os teoremas de Gödel são, talvez, a mais surpreendente destas descobertas, pois surgiram no domínio científico que mais imune parecia estar a abalos epistemológicos - a Matemática. Gödel demonstrou que é possível formular proposições que não se podem demonstrar nem refutar seguindo as regras da lógica matemática.
O quarto pilar desta crise do paradigma dominante é a nova abordagem da complexidade em sistemas dinâmicos. Trata-se de um novo corpo de conhecimentos cujo objecto são os sistemas dinâmicos não-lineares, logo, de comportamento imprevisível, que atravessa disciplinas tradicionais e contraria o mecanicismo clássico com conceitos como a auto-semelhança ou a dependência sensível das condições iniciais.
A crise do paradigma dominante está assim a destruir, progressivamente, as fronteiras disciplinares em que, arbitrariamente, a Ciência tinha dividido a realidade. A ciência determinista está a ser substituída por uma ciência probabilística.
Quanto à caracterização do paradigma emergente, esta só pode ser antecipada especulando sobre o que se pode depreender da crise do paradigma dominante.
Em primeiro lugar a fragmentação do conhecimento na pós-modernidade parece ser temática e não disciplinar, ou seja, todo o conhecimento é local e total. Isto leva a que, na praxis interveniente, seja recomendável pensar globalmente para agir localmente.
Por outro lado, "a composição transdiciplinar e individualizada (...) sugere um movimento no sentido da maior personalização do trabalho científico", ou seja, a dimensão subjectiva, tão arduamente combatida pelo paradigma dominante, ganha agora uma nova importância fundamental. Boaventura de Sousa Santos afirma mesmo que "todo o conhecimento é auto-conhecimento".
Por fim, é de referir a tendência para que todo o conhecimento científico se constitua em senso comum. A Ciência pós-moderna, ao saber que nenhuma forma de conhecimento é racional em si mesma, procura a racionalidade pelo diálogo com outras formas de conhecimento, pois "só a configuração de todas elas é racional". Numa inversão completa dos papeis definidos pelo paradigma dominante, agora é o senso comum que se considera a forma de conhecimento mais importante, pois é ele que, no quotidiano, orienta as nossas acções e a nossa compreensão da realidade.
O conhecimento em gestão de empresas pode ser apontado como um bom exemplo deste novo tipo de construção de saber. Resulta de um dialética permanente entre sua prática interveniente e o referencial teórico que a enquadra. Como veremos, é este o motor da sua evolução e a fonte do seu desenvolvimento.
2. A construção da pós-modernidade e suas consequências
A crise do paradigma dominante no pensamento científico encontra um paralelo, porventura inquietante, na mudança social a que podemos assistir neste final de século. A sociedade moderna parece ter antecipado a pós-modernidade, antes do próprio fim da modernidade.
A vida social moderna desenvolve-se em processos auto-reforçados, ou seja, reflexivos. As práticas sociais são "constantemente examinadas e reformadas à luz da informação adquirida sobre essas mesmas práticas, alterando assim constitutivamente o seu carácter". O conhecimento da realidade altera essa própria realidade. Por exemplo, difundir a informação de que um determinado comportamento social se está a generalizar reforça essa generalização.
Esta voragem pelo novo e pelo futuro faz com a sociedade moderna procure antecipar o seu estado seguinte, donde resulta a ambiguidade da pós-modernidade: a antecipação do futuro torna-se no próprio futuro. Mas o que é característico da modernidade "não é a adopção do novo, só por ser novo, mas a presunção da reflexividade generalizada".
Estas características da mudança social resultam num contexto complexo e turbulento, no qual as empresas enfrentam continuamente novos desafios. É por isso que uma grande parte dos best-sellers de gestão se tem dedicado aos problemas da mudança e da complexidade. Para ilustrar esta tendência, é interessante recordar que data de 1980 a obra de Peter Drucker "Gestão em tempos de turbulência". Cinco anos mais tarde, foi a vez de Tom Peters publicar "Thriving on Chaos". Entretanto, prospectores de tendências inspirados como Alvin Toffler e John Naisbitt editaram várias obras, nas quais procuraram antever o modelo sócio-económico para o qual tendemos. Por outro lado, já nos anos noventa, surgiram obras influentes como "Manager dans la complexité" de Dominic Genelot, "Paradigm Shift" de Don Tapscott e Art Caston ou "O Seminário de Tom Peters: Tempos loucos pedem organizações loucas", para referir apenas três exemplos, que têm em comum a defesa de uma mudança de paradigma. No entanto, apesar de termos como 'Gestão do Caos' ou 'Gerir em turbulência' se terem generalizado, a verdade é não é frequente encontrar em livros sobre gestão uma referência explícita à nova abordagem científica da complexidade. Uma notável excepção encontra-se nos trabalhos do Professor Ralph Stacey, nos quais o autor parte deste novo corpo de ideias para redefinir a gestão, e que constituem o referencial fundamental deste trabalho.
II. A Teoria da Gestão
A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura económica do mundo ocidental, levando ao crescimento das unidades económicas e modificando drasticamente as relações de produção. Iniciou-se assim uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações económicas - as empresas. Isto fez com que, sobretudo a partir do final do século XIX, se sentisse a necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir as organizações económicas, iniciando-se a construção do corpo de conhecimentos a que se pode chamar a 'Teoria da Gestão'.
A evolução das ideias dominantes neste domínio do saber humano processou-se de forma simultaneamente dialéctica e aditiva. Dialéctica porque muitas vezes resultou do confronto de pontos de vista contrários (como entre a escola clássica e escola humanista); aditiva porque cada nova ideia se construiu frequentemente sobre as anteriores, não as rejeitando totalmente.
Esta segunda parte do trabalho procura colocar em perspectiva, de forma breve, as várias etapas da evolução deste corpo teórico, desde a Escola Clássica até à actualidade, explicitando o que cada contributo traz de novo e o que se mantém actual do pensamento anterior. Por outro lado, também se considerou importante evidenciar as diversas formas pelas quais as novas ideias foram sendo incorporadas na teoria da Gestão - empiricamente, por análise racional ou por influência das ciências naturais.
1. Da Teoria da Organização Científica do Trabalho à Teoria Clássica
A primeira abordagem sistemática da Teoria da Gestão assumiu um carácter nitidamente mecanicista, procurando preconizar procedimentos que conduzissem a uma correcta administração das organizações, optimizando quer a forma de execução das tarefas, quer a estrutura da própria organização. É de referir que, antes destes primeiros contributos, já autores como Andrew Ure ou Charles Babbage tinham publicado, na primeira metade do século XIX, a sua visão pessoal quanto à gestão de empresas. Faltava, contudo, sistematização a estes pioneiros, tendo as suas obras um carácter essencialmente empírico.
Foi Frederick Taylor (1856-1915) quem estabeleceu as bases do que ficou conhecido como a 'Teoria da Organização Científica do Trabalho'. As suas ideias, centradas na forma como as tarefas são executadas, têm como principal base a ética protestante do trabalho árduo, racionalidade económica e individualismo. São assim uma orientação pragmática para aumentar a eficiência do trabalho, baseada na experiência pessoal de Taylor na Midvale Steel Company, na Bethlehem Steel Company e em outras empresas com as quais colaborou como consultor.
A orientação de Taylor é no sentido de que a organização do trabalho se inicie com a sua análise científica, de forma a encontrar as melhores metodologias para executar cada tarefa. Depois de definir estas formas de execução, havia que forçar a sua adopção universal e seleccionar os trabalhadores mais competentes para a sua execução (que seriam então treinados para desempenhar a sua tarefa exactamente como foi definida).
Taylor considera que, maximizando a eficiência, se maximizarão também os rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresários, pelo que o conflito entre o capital e o trabalho estaria resolvido por esta via. Parte assim do pressuposto de que bastam recompensas financeiras para motivar os trabalhadores e que os administradores se conformariam a ver o seu papel reduzido à organização "científica" do processo produtivo, recorrendo à uniformização de tarefas e à divisão do trabalho. Na realidade, nenhum destes pressupostos se verificou, pelo que quer os detentores do capital quer os trabalhadores demonstraram resistências à sua abordagem da gestão. Os primeiros por verem o seu bom senso e capacidade questionados e os segundos por lhes ser exigido que desempenhassem tarefas puramente mecânicas e repetitivas, tal como se se tratassem de máquinas.
A abordagem taylorista é parcial na forma como encara a gestão, pois considera a empresa como uma organização fechada e se debruça apenas sobre o processo produtivo em si, esquecendo, por exemplo, a estrutura da própria empresa.
Embora continuem a não considerar as inter-relações da empresa com o seu ambiente, as teorias centradas na estrutura consideram a totalidade da organização, indo além da mera racionalização do trabalho. A 'Teoria Clássica' de Henri Fayol (1841-1925) foi o primeiro contributo nesta perspectiva, assumindo uma visão anatómica da estrutura formal da organização. A sua principal preocupação residia nas relações e funções dos diversos órgãos dentro da empresa. Fayol identificou também as principais funções da empresa (técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, de contabilidade e administrativas ou de gestão), estabelecendo uma terminologia que ainda hoje é aceite.
A 'Teoria Clássica' preconizava uma estrutura hierárquica, que traduzia uma cadeia de comando clara, revelando uma orientação de natureza militar. Contudo, considerava que a função de gestão estava presente em todos os níveis hierárquicos, crescendo a sua importância nos níveis mais elevados. A função de gestão teria um papel de coordenação das cinco restantes, envolvendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Os princípios para uma boa gestão também foram enunciados: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, subordinação dos interesses individuais aos colectivos, centralização, ordem, iniciativa e espírito de corpo. É aqui que se pode encontrar a contradição da 'Teoria Clássica' e do contexto em que esta surgiu. Com uma enorme massa de trabalhadores, necessitados desesperadamente de emprego, sem poder reivindicativo nem instrução, e uma economia em expansão, o fundamental naqueles dias era produzir tanto quanto possível, tendo uma preocupação vital com o comando e a hierarquia, para fazer face às crises de crescimento das próprias empresas. Apesar disto, Fayol reconhecia nos seus princípios a importância da iniciativa e do espírito de corpo. Ficou por saber de que forma é que estes propósitos poderiam ser conciliados com o estilo autoritário de gestão que preconizava.
A abordagem que Henri Fayol propõe na sua 'Teoria Clássica' é eminentemente prescritiva e normativa. Propõe-se prescrever receitas, para conduzir os empresários ao sucesso e aos lucros. Os seus pontos de vista foram mais tarde retomados, pelos chamados autores neoclássicos (como Koontz e O'Donnel, Dale, Newmann e Albers, por exemplo), que procuraram reduzir a rigidez e mecanicismo originais da 'Teoria Clássica', utilizando conceitos de teorias mais recentes.
Outra teoria centrada na estrutura é da autoria do sociólogo alemão Max Weber (1864-1920). Trata-se da 'Teoria da Burocracia', que procura alcançar a máxima eficiência e racionalidade da organização formal. A 'burocracia' de Weber (que utiliza este termo sem a actual carga pejorativa) assenta na formalização, divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidade, competência técnica, separação entre propriedade e administração e profissionalização do funcionário.
É evidente a semelhança entre a 'Teoria Clássica' e a 'Teoria Burocrática' em aspectos como a divisão do trabalho ou a hierarquia, pois ambas partem da estrutura formal da organização. No entanto, onde a primeira insiste na disciplina e no comando, a segunda aponta para a impessoalidade e o formalismo.
Um modelo deste tipo seria racionalmente perfeito e poderia ser aplicado virtualmente a qualquer tipo de organização, independentemente da sua natureza. Contudo, esquece a dimensão humana e informal das organizações, conduzindo a disfunções como a despersonalização do relacionamento no trabalho, o conformismo (que conduz ao declínio da criatividade e da qualidade de desempenho), o formalismo excessivo e uma enorme resistência à mudança.
A Burocracia pode ser, por isso, uma ameaça à própria sobrevivência de qualquer organização. Quando deixa que a realidade ultrapasse o quadro normativo estável que procura implantar ou que a indiferença e conformismo se instalem, está a destruir as capacidades fundamentais que uma organização deve possuir para, pelo menos, se adaptar à evolução do mundo que a rodeia.
Por outro lado, a 'Teoria da Burocracia', tal como a 'Teoria Clássica' ou a 'Teoria da Organização Científica do Trabalho', ignorou ostensivamente a dimensão humana das organizações. Cada pessoa, mesmo enquanto elemento de uma organização, nunca deixa de ser comportar como um indivíduo, cujo desempenho depende da sua motivação. A parcialidade destas abordagens não podia deixar de suscitar o seu contraponto com o surgimento de uma nova corrente dialéctica da teoria da gestão.
2. As teorias humanistas da gestão
Foi a partir da década de 30 que surgiu a reacção inevitável às teorias que dominavam então a gestão, centradas nas tarefas e na estrutura. O centro das preocupações deste novo grupo de construtores da teoria da gestão era a componente humana das organizações, as pessoas, recorrendo à Psicologia e à Sociologia Industrial.
A primeira pedra para a construção deste novo movimento foi o estudo realizado entre 1927 e 1932 na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company. Esta pesquisa, coordenada por Elton Mayo (1880-1949), pretendia medir a influência da iluminação na produtividade dos trabalhadores. Surpreendentemente, apesar do rigor metodológico, não conseguiu estabelecer uma relação directa entre a intensidade da iluminação e a produtividade dos trabalhadores. Observou-se mesmo nessa experiência que, quando se reduziu a iluminação, a produtividade não só não sofreu uma quebra como aumentou, sugerindo claramente a existência de outros factores, de natureza social, que determinam a produtividade. Neste caso, pode-se indicar, por exemplo, a motivação adicional resultante de uma equipa externa estar a avaliar o desempenho da fábrica.
Na sequência deste estudo, surgiu a Escola das Relações Humanas, que defendia a importância da organização informal, da motivação, das necessidades humanas, da dinâmica de grupo, da comunicação e da liderança como determinantes para o desempenho organizacional. Assumindo-se como clara reacção às ideias de Taylor, Fayol ou Weber, negou os conceitos que estes consideraram mais importantes (como a organização formal, a autoridade, a responsabilidade, a hierarquia ou a unidade de comando), substituindo o homo economicus que estes viam nas suas organizações por um novo homo social, para o qual os incentivos sociais e simbólicos eram mais importantes que as recompensas salariais.
Esta primeira abordagem humanista pecou pelo excesso e isso reflectiu-se na sua credibilidade e prestígio. Apesar de introduzir novos conceitos fundamentais, e que continuam a ser determinantes, os excessos de sinal contrário levaram estes primeiros teóricos humanistas a conceber com demasiada ingenuidade o seu homo social. Por outro lado, as soluções que acabaram por ser adoptadas, como a introdução de períodos de lazer, intervalos no trabalho e refeições no restaurante da fábrica, consistiam na valorização de actividades extra-laborais, não actuando sobre as causas da alienação e insatisfação dos trabalhadores. Era como se reconhecessem a fatalidade de o trabalho ser um sacrifício que devia ser compensado por actividades paralelas.
A segunda corrente humanista foi a Escola do Comportamento Organizacional. Surgiu com um livro de Herbert Simons, editado em 1947, e contou com a participação de figuras marcantes como Mc Gregor, Maslow ou Herzberg. O aspecto valorizado por esta nova escola humanista foi o processo de tomada de decisão, vital para o sucesso de qualquer organização. Considerando devidamente a dimensão humana da organização, isto levou ao desenvolvimento do estudo da liderança, para conduzir as motivações e tornar compatíveis os interesses da organização e do indivíduo.
A Escola do Comportamento Organizacional concebe as organizações como sistemas de decisões, onde se observam cadeias de percepção, sensação, decisão e acção, que determinam os seus comportamentos face às diversas situações.
Depois destes contributos, estavam criadas as condições para que uma terceira corrente emergisse, considerando as duas anteriores e adicionando um elemento fundamental que estava a ser ignorado: o ambiente no qual a organização se insere.
3. A abordagem sistémica e contingencial
Um sistema é um "todo organizado e unido, composto por duas ou mais partes interdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteiras identificáveis do seu macro-sistema ambiental". Esta definição abarca um conjunto amplo de realidades. O corpo humano é um sistema, tal como o Sistema Solar, um ecossistema ou uma organização. Foi este carácter pluridisciplinar que fascinou Ludwig von Bertalanffy quando estabeleceu a sua Teoria Geral dos Sistemas, chegando a afirmar que "na ciência moderna, a interacção dinâmica é o problema básico em todos os campos" . Trata-se da constatação de um facto que parece simples: vivemos num mundo de sistemas interdependentes.
É preciso distinguir dois tipos de sistemas. Um sistema fechado não tem qualquer relação com o respectivo ambiente, enquanto um sistema aberto estabelece uma interrelação com aquilo que o rodeia. A maior parte, se não a totalidade, dos sistemas sociais corresponde a este segundo tipo.
A Teoria Geral dos Sistemas assenta em conceitos razoavelmente intuitivos e simples. Cada sistema é composto por subsistemas ou componentes e está integrado num macro-sistema. O todo formado por um sistema é superior à mera soma das partes que o constituem. Chama-se a este conceito holismo e resulta das sinergias que se estabelecem entre os vários subsistemas. Cada sistema transforma inputs em outputs, numa relação dinâmica com o ambiente. A permeabilidade das fronteiras determina a profundidade desta relação. Num sistema, a entropia (desordem) pode ser reduzida e mesmo transformada em entropia negativa, quando a ordem aumenta dentro do sistema. Cada sistema aberto pode encontrar estados de equilíbrio com o respectivo ambiente. Esse equilíbrio pode resultar de um estado de máxima entropia, que significa a "morte" do sistema, ou de um equilíbrio dinâmico. Cada sistema está permanentemente a receber os resultados das suas acções. Chama-se a isso retroacção ou feedback, e pode ser positivo (quando está no "caminho certo") ou negativo (quando se desvia do percurso que tinha sido traçado). Um sistema pode ter múltiplos objectivos. Cada um dos seus componentes pode ter, legitimamente, os seus interesses específicos. Por outro lado, os sistemas abertos podem obter o mesmo resultado partindo de situações iniciais distintas, ao que se dá o nome de equifinalidade.
É fácil observar que estes conceitos correspondem à realidade das organizações. O que a aplicação desta visão sistémica trouxe de novo à Teoria da Gestão foi o fornecimento de um quadro global, no qual podem ser integrados quase todos os conhecimentos colhidos anteriormente, considerando agora também o ambiente no qual a organização se insere. Esta é a grande novidade, pois, até esse momento, as teorias de gestão que tinham sido propostas viam a empresa como um sistema fechado. Taylor concebia-a como um sistema de produção, Fayol como uma estrutura autónoma e os autores humanistas como um sistema social fechado.
Ao adoptar uma abordagem sistémica, a Teoria da Gestão tinha que começar por identificar os subsistemas principais que compõem o sistema empresarial. Cada organização tem um subsistema de objectivos e valores. Sendo a empresa um subsistema da sociedade onde se insere, é natural que uma boa parte dos seus valores sejam determinados pelo contexto em que se insere. Este subsistema inclui a cultura e os objectivos globais, de grupo ou individuais. Outro componente relevante é o subsistema técnico, que integra o conhecimento necessário ao desempenho do papel produtivo da empresa, bem como a tecnologia envolvida. O subsistema psicossocial compreende os factores que influenciam o comportamento individual, como a motivação, as dinâmicas de grupo, a liderança, a comunicação ou as relações interpessoais. Quanto ao subsistema de estrutura, este inclui os meios de divisão e coordenação da organização, estabelecendo as relações formais de autoridade, comunicação e trabalho. Por último, o subsistema de gestão envolve os outros quatro, estabelecendo os objectivos, planeando, desenhando a estrutura e implementando sistemas de controlo.
A abordagem contingencial integra todos os desenvolvimentos que a precederam, sendo esse, precisamente, o seu traço fundamental. Em cada conjunto de situações a importância relativa de cada grupo de conhecimentos pode variar. As organizações devem, assim, preocupar-se com a inovação e a flexibilidade, para se adaptarem às modificações do meio envolvente, pois a sua eficácia não dependerá só das relações internas formais e informais mas também do equilíbrio dinâmico que se estabeleça com o ambiente. A valorização da componente humana ultrapassa mesmo as teorias humanistas, reconhecendo que esta é verdadeiramente importante, não se limitando a tentar que os empregados se sintam importantes.
Estas abordagens de síntese são a primeira resposta às novas necessidades desta segunda metade do século XX. Abandonam as receitas e as prescrições para tomarem consciência do mundo onde as organizações se movimentam. Mas a evolução está longe de parar e, hoje, as empresas defrontam-se com a complexidade, a imprevisibilidade e a turbulência, para as quais não têm resposta. No entanto, será desta visão sistémica e contingencial da realidade que se partirá para lançar a ponte às ciências da complexidade.
4. A informação e a pilotagem das organizações
Partindo de uma concepção sistémica das organizações, as duas últimas décadas assistiram ao crescimento da importância de uma nova dimensão do problema: a informação. A partir de Novembro de 1978, Jean-Louis Le Moigne publicou na revista Informatique et Gestion a sua Teoria do Sistema de Informação Organizacional, tomando por ponto de partida que existe um sistema de informação inerente a cada organização social. Trata-se de um sistema, a adicionar aos restantes subsistemas identificados anteriormente, e que influencia a organização como um todo, pois é ele que fornece a informação na qual se baseia a tomada de decisão e o controlo das organizações.
A informação foi definida por Jean Louis Le Moigne como um "objecto formatado, criado artificialmente pelo homem, tendo por finalidade representar um tipo de acontecimento identificável por ele no mundo real". É assim inerente à observação da realidade por qualquer indivíduo-observador e pode ser criada, memorizada, tratada e transmitida. Existindo a informação desde sempre, as novas tecnologias de informação têm permitido que estas operações se processem de forma mais rápida e eficiente.
Quando a incerteza da turbulência é a principal dificuldade, é natural que o elemento que a pode reduzir ganhe relevância. É assim que a informação pode ser hoje considerada um recurso estratégico de primeira importância. Mas as suas características são muito especiais, porque "se consome sem se gastar, se gasta sem se consumir e é abundante por natureza".
Este conjunto de constatações, associadas ao já referido aumento da eficiência das tecnologias de tratamento automático da informação e do volume de informação a considerar, conduziu à ascensão de uma nova disciplina dentro da Teoria da Gestão: a Gestão da Informação. Gerir a informação dentro de uma organização é, simultaneamente, lidar com os fluxos de dados e os padrões para a sua interpretação, bem como com os comportamentos, atitudes e decisões que estes podem induzir.
Esta nova perspectiva abriu caminho para algumas evoluções conceptuais de muito interesse para lidar com a nova realidade emergente. Uma das mais importantes talvez seja a progressiva adopção do termo pilotar, em detrimento do termo gerir. O que está subjacente a esta mudança semântica é a noção de que o decisor é um piloto, que procura manter o equilíbrio do sistema Organização, enquanto este 'navega' no macro-sistema que o envolve. É uma metáfora particularmente feliz e que se adequa perfeitamente às ideias que se expõem no final deste trabalho.
Gerir a informação engloba a "captação, tratamento e transmissão dos dados necessários ao funcionamento da empresa" bem como "a definição dos conteúdos e do sistema de memorização e acesso à informação disponível". Inerente a esta tarefa está a criação voluntária de um Sistema de Informação Organizacional, uma representação do real para apoio à tomada de decisão e ao controlo, cuja referência é a organização no seu todo e que resulta da execução de um conjunto organizado de procedimentos. É este sistema que faz emergir aquilo a que se chama "organização virtual", através da qual se postula ser possível pilotar a organização real.
O Sistema de Informação Organizacional pode-se dividir em três subsistemas de informação, o Funcional, o Orgânico e o Genético. O primeiro representa a informação relevante para o relacionamento dinâmico da organização com o seu meio envolvente, o segundo a informação originada no interior da própria organização e o terceiro a trajectória da organização no tempo.
Estes conceitos desenvolvidos no seio da Gestão da Informação constituem mais um passo de adaptação da Teoria da Gestão à realidade empresarial e constituem a base ideal, sobre a qual será possível considerar os recentes desenvolvimentos da abordagem científica da complexidade e da turbulência.
III. A dinâmica complexa e a gestão
As empresas são entendidas, desde que os conceitos da abordagem sistémica se generalizaram, como sistemas. Uma vez que evoluem no tempo, dependo o seu futuro do seu passado e presente, são sistemas dinâmicos.
Está em construção uma nova abordagem científica da complexidade em sistemas dinâmicos. Foram descobertos comportamentos surpreendentes nos sistemas mais insuspeitos e desenvolvidos novos conceitos como a auto-semelhança e a dependência sensível das condições iniciais. O pensamento científico em que se baseou a abordagem sistémica sofreu, por isso, alterações radicais.
Nesta segunda parte parte-se da descrição do processo de construção desta nova abordagem multidisciplinar da complexidade para determinar a sua eventual importância para a Teoria da Gestão.
1. A nova abordagem científica da complexidade
Do determinismo clássico aos trabalhos de Poincaré
A tradição científica ocidental afirma que as melhores teorias são as mais simples. É assim que desde os seus primórdios tem procurado descobrir aquilo que é essencial e invariante. Em especial, após a introdução por Galileo Galilei do método científico no século XVII, os cientistas passaram a acreditar que seria possível descobrir gradualmente todas as leis que regem a realidade e a determinam. Quem melhor exprimiu este sonho foi Pierre Simon Laplace, ao afirmar que «uma inteligência que, num dado instante, conhecesse todas as variáveis do Universo, abarcaria na mesma fórmula os movimentos de todos os corpos: nada seria incerto para ela, o futuro, tal como o passado, estaria presente a seus olhos». Com as Leis do Movimento de Newton, surge a Mecânica determinista Clássica e esta visão da realidade e das possibilidades da Ciência alcança o seu apogeu.
De acordo com este paradigma, pode-se prever, por exemplo, o comportamento de dois corpos gravíticos, explicando as órbitas da Terra em redor do Sol. Determinar os comportamentos possíveis de um sistema três corpos deveria ser também simples, embora mais trabalhoso. Só que a realidade reservava surpresas à inteligência humana.
Este problema era traduzido por um sistema de equações diferenciais, resultantes das leis de Newton, que descrevia a evolução do sistema. Há dois tipos de equações diferenciais: as lineares, que se podem resolver explicitamente, e as não lineares, impossíveis (salvo raras excepções) de resolver. Com a introdução do corpo gravítico adicional, o sistema tornava-se não linear e, logo, insolúvel.
Mais tarde, perto de 1880, o matemático francês Henri Poincaré trabalhou sobre este problema. Apesar de não poder resolver explicitamente o sistema de equações, Poincaré, num rasgo notável, verificou que podia tirar conclusões sobre a evolução do sistema, analisando-o qualitativamente, de forma a determinar se este evoluiria no sentido de um equilíbrio estacionário, uma órbita periódica ou outros comportamentos mais surpreendentes.
Poincaré descobriu então que o sistema de três corpos apresentava comportamentos extremamente irregulares, complexos e não-periódicos. Aquilo a que hoje se chama comportamento 'caótico'. Isto provocou um enorme choque ao cientista, pois contrariava profundamente tudo o que se conhecia e a Mecânica Clássica previa. Se três corpos já manifestavam um comportamento instável, como é que se podia garantir a estabilidade do Sistema Solar?
Na sequência do trabalho pioneiro de Poincaré, surgiu um novo campo de investigação sobre os Sistemas Dinâmicos, em especial os não-lineares, que acabou por se tornar conhecido sob o nome questionável de Teoria do Caos. Um sistema dinâmico não-linear não é determinista nem previsível, evoluindo no tempo com um comportamento aperiódico, longe do equilíbrio e fazendo depender o seu estado futuro do estado actual. O mais interessante é verificar que este tipo de comportamento é o mais frequente em sistemas reais, tais como uma panela de água ao lume, um sistema ecológico, a economia mundial ou a atmosfera. Esta característica única faz com que o eco do Caos chegue a ciências tão diferentes como a Física, a Biologia, a Economia, a Matemática ou a Gestão.
Da dependência sensível das condições iniciais aos atractores estranhos
A evolução da construção destas novas ideias prosseguiu com o auxílio da informática. O primeiro explorador informático do universo do Caos foi, inadvertidamente, Edward Lorenz, um matemático dedicado à meteorologia. Lorenz programou um simulador de clima no seu computador, um arcaico Royal McBee. O computador imprimia séries de números que representavam a evolução da pressão, temperatura, velocidade e direcção do vento. As equações diferenciais utilizadas por Lorenz tinham um aspecto perfeitamente inocente, até que um acaso revelou a sua verdadeira face.
Um dia, no Inverno de 61, Lorenz quis reexaminar uma sequência temporal do seu simulador. Para ser mais rápido, começou a meio, utilizando os números da série anterior como ponto de partida. As duas séries deveriam ser exactamente iguais, mas logo após alguns meses (simulados) divergiram e perderam qualquer semelhança. Lorenz pensou primeiro numa avaria do computador, mas a solução era mais simples: o computador guardava os números na sua memória com 6 casas decimais, mas só imprimia as três primeiras, para ser mais rápido. Ao introduzir os números impressos, Lorenz cometeu um erro na ordem dos décimo-milésimos. Foi este pequeno erro o suficiente para mudar completamente a evolução do sistema.
Mais tarde chamou-se a este comportamento 'Efeito Borboleta' ou Dependência Sensível das Condições Iniciais e costuma ilustrar-se com a noção de que o esvoaçar de uma borboleta hoje em Tóquio pode provocar uma tempestade violenta sobre Nova York em poucas semanas. Este efeito é suficiente para demonstrar a impossibilidade da previsão meteorológica e afastar de vez o determinismo Laplaciano: para se fazer uma previsão perfeita dever-se-iam conhecer as variáveis iniciais com uma precisão infinita. Para armazenar uma variável com precisão infinita, é preciso uma memória infinita. Sendo impossível dispor de uma tal memória, é impossível a previsão determinista.
Lorenz prosseguiu a análise dos sistemas dinâmicos. Escolheu um sistema de 3 equações diferenciais (que ficaram conhecidas por Equações de Lorenz) e representou graficamente o seu comportamento, utilizando novamente um computador.
Chama-se atractor ao comportamento para o qual um sistema dinâmico converge, independentemente do ponto de partida. Um pêndulo em movimento converge para uma oscilação de período constante, uma bola a rolar sobre uma superfície com atrito converge para uma situação de velocidade nula. Se representarmos por um ponto num gráfico tridimensional cada estado das Equações de Lorenz, podemos ver que convergem para um atractor tridimensional. No entanto, este atractor não corresponde nem a uma órbita regular nem à imobilização: é um 'atractor estranho', o sistema nunca assume o mesmo estado duas vezes, apesar de haver uma vizinhança mais povoada. O sistema é caótico, imprevisível, mas ao mesmo tempo converge para um atractor determinado.
Figura 2: O Atractor de Lorenz
Figura 3: Outro atractor estranho - o Atractor de Rossler A universalidade dentro do caos
Em 1975, o físico Mitchell Feigenbaum debruçou-se sobre as estranhas propriedades da função recursiva Xn = k Xn-1 (1 - Xn-1). Começando num valor qualquer de X e dando um valor ao parâmetro k entre 0 e 4, podemos ver qual vai ser o comportamento a longo prazo do sistema repetindo a fórmula recursiva um bom número de vezes. De início, para valores de k pequenos, o sistema converge para um valor. Com k = 3, o sistema alterna entre dois valores: é uma solução de período 2. Para k = 3,5 o período passa a ser 4, em k = 3,56 duplica de novo, para uma solução de período oito, começando a partir daqui a haver uma duplicação de período cada vez mais rápida, que aparece no gráfico (figura 4) como uma ramificação, até que perto de k = 3,58 o sistema se torna caótico. No entanto, de forma fascinante, o Caos desaparece esporadicamente, surgindo janelas periódicas, para reaparecer logo a seguir.
Figura 4: O diagrama de bifurcações da aplicação logística Xn = k Xn-1 (1 - Xn-1), representando para cada valor de k os valores de X para que tende. Feigenbaum começou depois a calcular os valores de k para os quais se davam as duplicações de período. Como utilizou uma calculadora programável muito lenta, convinha-lhe calcular o próximo valor de forma aproximada para ter de esperar menos tempo pelo resultado. Foi isto que lhe abriu a porta para uma descoberta estranhíssima: os números para os quais se dava uma duplicação de período aumentavam à razão constante de 4,6692016090. Espantado com esta regularidade, Feigenbaum repetiu os cálculos para a função trigonométrica Xn = k sen (Xn-1). Para sua surpresa, havia também uma razão de escalas, 4,6692016090: era igual!
Feigenbaum tinha descoberto a universalidade no Caos. O seu número é a constante de proporcionalidade para a duplicação de período não só em inúmeras funções matemáticas mas também em sistemas físicos reais, como células de convexão, fluidos turbulentos e até sistemas electrónicos, ópticos ou biológicos.
A geometria fractal da Natureza
Pode-se observar no gráfico desta função uma particularidade curiosa: a auto-semelhança. O diagrama contém cópias minúsculas de si próprio, repetindo até ao infinito o seu aspecto. Esta é uma das propriedades fundamentais de um novo conjunto de formas geométricas associado ao Caos: os Fractais.
A geometria fractal começou a ser concebida lentamente na mente de Benoit Mandelbrot desde a década de 50. Mandelbrot, matemático de formação, trabalhava nessa altura na secção de investigação pura da IBM, onde estava a estudar a distribuição de rendimentos numa economia. De visita a um colega, professor de economia em Harvard, ficou surpreso por encontrar no quadro um diagrama semelhante ao que estava a estudar. Só que não se tratava de uma representação gráfica de nenhuma distribuição de rendimentos, mas sim da evolução dos preços de algodão ao longo de oito anos.
Figura 5: Um exemplo de fractal - uma folha de feto gerada por iterações sucessivas Entre as duas figuras havia uma semelhança surpreendente. Analisando-as, Mandelbrot descobriu um novo tipo de simetria: a simetria entre escalas. Sendo cada variação independente e aleatória, as curvas das variações diárias apresentavam um aspecto semelhante ao das curvas mensais. Esta constatação contrariava a convicção de que as variações de pequena escala eram apenas ruído e que nada tinham a ver com os movimentos de longo prazo, determinados pela evolução global da economia. O que Mandelbrot demonstrou foi que o grau de variação se manteve constante ao longo de sessenta anos, durante os quais ocorreram, por exemplo, duas guerras mundiais e uma profunda crise económica.
Sendo, por opção, um "nómada" interdisciplinar, Benoit Mandelbrot dedicou-se em seguida a assuntos tão diversos como a distribuição das palavras, a teoria dos jogos, a distribuição de grandes e pequenas cidades, os ruídos nos fios telefónicos ou as cheias do Nilo. Em cada um destes domínios divergentes encontrou a auto-semelhança entre escalas. A nova geometria, que só ganhou um nome em 1975, quando Mandelbrot encontrou o adjectivo fractus num dicionário de latim e lhe pareceu que fractal seria uma denominação apropriada, tanto pode ser encontrada em figuras criadas pela mente humana (como a curva de Koch ou o conjunto de Cantor) como na realidade (dois bons exemplos são os contornos de uma linha costeira e o sistema circulatório).
Figura 6: A Curva de Koch O fractal mais conhecido como tal deve ser o conjunto de Mandelbrot. Trata-se de uma representação gráfica no plano complexo, originada por uma função recursiva tão simples como z z2 + c (sendo z e c número complexos, naturalmente). Pela sua aplicação repetida só há dois limites possíveis: ou converge para zero ou diverge para o infinito. Para traçar o conjunto, basta marcar a negro os pontos que correspondem aos z iniciais para os quais a função tende para zero, deixando os restantes a branco ou numa gradação de cores de acordo com a rapidez com que aumentam de valor. Mas a simplicidade termina aqui. Descobrir as formas que a fronteira do conjunto de Mandelbrot encerra é quase como desbravar as costas de um novo continente - e o exagero é puramente aparente, porque ampliam-se de tal forma parte do conjunto, para descobrir os seus detalhes, que se se observasse o conjunto completo a essa ampliação, este seria maior que o sistema solar! E pelo meio de formas fascinantes que nos fazem lembrar cavalos marinhos, ondas ou plantas exóticas (a nossa imaginação é o único limite...) encontramos um número infinito de copias do próprio conjunto numa diversidade impressionante de escalas. É a auto-semelhança levada ao seu extremo mais belo, como se pode observar na figura 7.
A tradução matemática desta complexidade geométrica é a introdução de um conceito tão bizarro como o de que dimensão de um fractal é fraccionária. A 'dimensão fractal' (originalmente, dimensão de Hausdorf-Besicovitch) traduz o grau de irregularidade de um fractal, sendo calculada através de uma definição matemática. Por exemplo, a dimensão fractal do Conjunto de Cantor é 0,6309
(log 2 / log 3), enquanto a da curva de Koch é 1,2619 (log 4 / log 3). Isto significa, por exemplo, que a curva de Koch, por ser mais "enrugada", ocupa mais espaço do que uma simples linha recta (dimensão 1), mas menos espaço do que uma superfície (que tem dimensão 2).
Figura 7: O Conjunto de Mandelbrot, em ampliações sucessivas
As empresas são entendidas, desde que os conceitos da abordagem sistémica se generalizaram, como sistemas. Uma vez que evoluem no tempo, dependo o seu futuro do seu passado e presente, são sistemas dinâmicos.
Está em construção uma nova abordagem científica da complexidade em sistemas dinâmicos. Foram descobertos comportamentos surpreendentes nos sistemas mais insuspeitos e desenvolvidos novos conceitos como a auto-semelhança e a dependência sensível das condições iniciais. O pensamento científico em que se baseou a abordagem sistémica sofreu, por isso, alterações radicais.
Nesta segunda parte parte-se da descrição do processo de construção desta nova abordagem multidisciplinar da complexidade para determinar a sua eventual importância para a Teoria da Gestão.
1. A nova abordagem científica da complexidade
Do determinismo clássico aos trabalhos de Poincaré
A tradição científica ocidental afirma que as melhores teorias são as mais simples. É assim que desde os seus primórdios tem procurado descobrir aquilo que é essencial e invariante. Em especial, após a introdução por Galileo Galilei do método científico no século XVII, os cientistas passaram a acreditar que seria possível descobrir gradualmente todas as leis que regem a realidade e a determinam. Quem melhor exprimiu este sonho foi Pierre Simon Laplace, ao afirmar que «uma inteligência que, num dado instante, conhecesse todas as variáveis do Universo, abarcaria na mesma fórmula os movimentos de todos os corpos: nada seria incerto para ela, o futuro, tal como o passado, estaria presente a seus olhos». Com as Leis do Movimento de Newton, surge a Mecânica determinista Clássica e esta visão da realidade e das possibilidades da Ciência alcança o seu apogeu.
De acordo com este paradigma, pode-se prever, por exemplo, o comportamento de dois corpos gravíticos, explicando as órbitas da Terra em redor do Sol. Determinar os comportamentos possíveis de um sistema três corpos deveria ser também simples, embora mais trabalhoso. Só que a realidade reservava surpresas à inteligência humana.
Este problema era traduzido por um sistema de equações diferenciais, resultantes das leis de Newton, que descrevia a evolução do sistema. Há dois tipos de equações diferenciais: as lineares, que se podem resolver explicitamente, e as não lineares, impossíveis (salvo raras excepções) de resolver. Com a introdução do corpo gravítico adicional, o sistema tornava-se não linear e, logo, insolúvel.
Mais tarde, perto de 1880, o matemático francês Henri Poincaré trabalhou sobre este problema. Apesar de não poder resolver explicitamente o sistema de equações, Poincaré, num rasgo notável, verificou que podia tirar conclusões sobre a evolução do sistema, analisando-o qualitativamente, de forma a determinar se este evoluiria no sentido de um equilíbrio estacionário, uma órbita periódica ou outros comportamentos mais surpreendentes.
Poincaré descobriu então que o sistema de três corpos apresentava comportamentos extremamente irregulares, complexos e não-periódicos. Aquilo a que hoje se chama comportamento 'caótico'. Isto provocou um enorme choque ao cientista, pois contrariava profundamente tudo o que se conhecia e a Mecânica Clássica previa. Se três corpos já manifestavam um comportamento instável, como é que se podia garantir a estabilidade do Sistema Solar?
Na sequência do trabalho pioneiro de Poincaré, surgiu um novo campo de investigação sobre os Sistemas Dinâmicos, em especial os não-lineares, que acabou por se tornar conhecido sob o nome questionável de Teoria do Caos. Um sistema dinâmico não-linear não é determinista nem previsível, evoluindo no tempo com um comportamento aperiódico, longe do equilíbrio e fazendo depender o seu estado futuro do estado actual. O mais interessante é verificar que este tipo de comportamento é o mais frequente em sistemas reais, tais como uma panela de água ao lume, um sistema ecológico, a economia mundial ou a atmosfera. Esta característica única faz com que o eco do Caos chegue a ciências tão diferentes como a Física, a Biologia, a Economia, a Matemática ou a Gestão.
Da dependência sensível das condições iniciais aos atractores estranhos
A evolução da construção destas novas ideias prosseguiu com o auxílio da informática. O primeiro explorador informático do universo do Caos foi, inadvertidamente, Edward Lorenz, um matemático dedicado à meteorologia. Lorenz programou um simulador de clima no seu computador, um arcaico Royal McBee. O computador imprimia séries de números que representavam a evolução da pressão, temperatura, velocidade e direcção do vento. As equações diferenciais utilizadas por Lorenz tinham um aspecto perfeitamente inocente, até que um acaso revelou a sua verdadeira face.
Um dia, no Inverno de 61, Lorenz quis reexaminar uma sequência temporal do seu simulador. Para ser mais rápido, começou a meio, utilizando os números da série anterior como ponto de partida. As duas séries deveriam ser exactamente iguais, mas logo após alguns meses (simulados) divergiram e perderam qualquer semelhança. Lorenz pensou primeiro numa avaria do computador, mas a solução era mais simples: o computador guardava os números na sua memória com 6 casas decimais, mas só imprimia as três primeiras, para ser mais rápido. Ao introduzir os números impressos, Lorenz cometeu um erro na ordem dos décimo-milésimos. Foi este pequeno erro o suficiente para mudar completamente a evolução do sistema.
Mais tarde chamou-se a este comportamento 'Efeito Borboleta' ou Dependência Sensível das Condições Iniciais e costuma ilustrar-se com a noção de que o esvoaçar de uma borboleta hoje em Tóquio pode provocar uma tempestade violenta sobre Nova York em poucas semanas. Este efeito é suficiente para demonstrar a impossibilidade da previsão meteorológica e afastar de vez o determinismo Laplaciano: para se fazer uma previsão perfeita dever-se-iam conhecer as variáveis iniciais com uma precisão infinita. Para armazenar uma variável com precisão infinita, é preciso uma memória infinita. Sendo impossível dispor de uma tal memória, é impossível a previsão determinista.
Lorenz prosseguiu a análise dos sistemas dinâmicos. Escolheu um sistema de 3 equações diferenciais (que ficaram conhecidas por Equações de Lorenz) e representou graficamente o seu comportamento, utilizando novamente um computador.
Chama-se atractor ao comportamento para o qual um sistema dinâmico converge, independentemente do ponto de partida. Um pêndulo em movimento converge para uma oscilação de período constante, uma bola a rolar sobre uma superfície com atrito converge para uma situação de velocidade nula. Se representarmos por um ponto num gráfico tridimensional cada estado das Equações de Lorenz, podemos ver que convergem para um atractor tridimensional. No entanto, este atractor não corresponde nem a uma órbita regular nem à imobilização: é um 'atractor estranho', o sistema nunca assume o mesmo estado duas vezes, apesar de haver uma vizinhança mais povoada. O sistema é caótico, imprevisível, mas ao mesmo tempo converge para um atractor determinado.
Em 1975, o físico Mitchell Feigenbaum debruçou-se sobre as estranhas propriedades da função recursiva Xn = k Xn-1 (1 - Xn-1). Começando num valor qualquer de X e dando um valor ao parâmetro k entre 0 e 4, podemos ver qual vai ser o comportamento a longo prazo do sistema repetindo a fórmula recursiva um bom número de vezes. De início, para valores de k pequenos, o sistema converge para um valor. Com k = 3, o sistema alterna entre dois valores: é uma solução de período 2. Para k = 3,5 o período passa a ser 4, em k = 3,56 duplica de novo, para uma solução de período oito, começando a partir daqui a haver uma duplicação de período cada vez mais rápida, que aparece no gráfico (figura 4) como uma ramificação, até que perto de k = 3,58 o sistema se torna caótico. No entanto, de forma fascinante, o Caos desaparece esporadicamente, surgindo janelas periódicas, para reaparecer logo a seguir.
Feigenbaum tinha descoberto a universalidade no Caos. O seu número é a constante de proporcionalidade para a duplicação de período não só em inúmeras funções matemáticas mas também em sistemas físicos reais, como células de convexão, fluidos turbulentos e até sistemas electrónicos, ópticos ou biológicos.
A geometria fractal da Natureza
Pode-se observar no gráfico desta função uma particularidade curiosa: a auto-semelhança. O diagrama contém cópias minúsculas de si próprio, repetindo até ao infinito o seu aspecto. Esta é uma das propriedades fundamentais de um novo conjunto de formas geométricas associado ao Caos: os Fractais.
A geometria fractal começou a ser concebida lentamente na mente de Benoit Mandelbrot desde a década de 50. Mandelbrot, matemático de formação, trabalhava nessa altura na secção de investigação pura da IBM, onde estava a estudar a distribuição de rendimentos numa economia. De visita a um colega, professor de economia em Harvard, ficou surpreso por encontrar no quadro um diagrama semelhante ao que estava a estudar. Só que não se tratava de uma representação gráfica de nenhuma distribuição de rendimentos, mas sim da evolução dos preços de algodão ao longo de oito anos.
Sendo, por opção, um "nómada" interdisciplinar, Benoit Mandelbrot dedicou-se em seguida a assuntos tão diversos como a distribuição das palavras, a teoria dos jogos, a distribuição de grandes e pequenas cidades, os ruídos nos fios telefónicos ou as cheias do Nilo. Em cada um destes domínios divergentes encontrou a auto-semelhança entre escalas. A nova geometria, que só ganhou um nome em 1975, quando Mandelbrot encontrou o adjectivo fractus num dicionário de latim e lhe pareceu que fractal seria uma denominação apropriada, tanto pode ser encontrada em figuras criadas pela mente humana (como a curva de Koch ou o conjunto de Cantor) como na realidade (dois bons exemplos são os contornos de uma linha costeira e o sistema circulatório).
A tradução matemática desta complexidade geométrica é a introdução de um conceito tão bizarro como o de que dimensão de um fractal é fraccionária. A 'dimensão fractal' (originalmente, dimensão de Hausdorf-Besicovitch) traduz o grau de irregularidade de um fractal, sendo calculada através de uma definição matemática. Por exemplo, a dimensão fractal do Conjunto de Cantor é 0,6309
(log 2 / log 3), enquanto a da curva de Koch é 1,2619 (log 4 / log 3). Isto significa, por exemplo, que a curva de Koch, por ser mais "enrugada", ocupa mais espaço do que uma simples linha recta (dimensão 1), mas menos espaço do que uma superfície (que tem dimensão 2).
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2. A complexidade nos sistemas económicos e empresariais
Apesar de a geometria fractal ter tido o seu início com dados de origem económica, só muito depois é que as ciências económicas e empresariais começaram a importar conceitos e ideias das novas formas de encarar a complexidade. Mas basta verificar que a maior parte dos sistemas económicos são dinâmicos (ao evoluírem no tempo, dependendo o seu estado futuro do seu comportamento passado) e não-lineares (imprevisíveis e turbulentos), para que pareça inevitável considerar a relevância de características como a dependência sensível das condições iniciais ou a auto-semelhança.
Caos económico
Mas como identificar evoluções caóticas na economia? Em que é que isto nos pode ajudar a compreender a realidade económica? David Ruelle, um dos pioneiros do Caos, estabeleceu uma analogia extremamente interessante entre um sistema económico e um sistema físico dissipativo. Como sistema físico podemos escolher uma camada de líquido viscoso aquecido, actuando como força exterior o aquecimento aplicado. No sistema económico, como força exterior podemos considerar o desenvolvimento tecnológico.
Para temperaturas baixas e pequeno desenvolvimento tecnológico, ambos os sistemas atingem um equilíbrio estável. Com um pouco mais de energia, começam a apresentar oscilações periódicas. Na realidade, foram efectivamente observados ciclos económicos aproximadamente periódicos. A níveis mais elevados de desenvolvimento tecnológico, pode haver a sobreposição de duas ou três periodicidades diferentes (tal como se pode observar em qualquer manual de História Económica). Por fim, a níveis suficientemente elevados de temperatura e desenvolvimento tecnológico, os sistemas tornam-se turbulentos, e entram na região do Caos. O sistema económico torna-se imprevisível, com variações irregulares e uma dependência sensível das condições iniciais. Parece razoável afirmar que vivemos hoje neste tipo de economia.
Apesar da forma convincente com que é possível traçar este paralelo, a aplicação prática do Caos à Economia esbarra no facto de esta evolução se processar num fundo de crescimento geral, de ser susceptível a fortes choques externos e de não haver séries temporais suficientemente longas. Isto não impede, porém, que o contributo conceptual do Caos para as ciências económicas e empresariais seja importante e que a visão da realidade e os conceitos que lhe estão associados sejam devidamente tidos em conta e aplicados nestas ciências.
Quanto a esta matéria, é interessante recordar que, em Setembro de 1987, se reuniram Santa Fé nos Estados Unidos, físicos e economistas para avaliarem as potencialidades da dinâmica não-linear para a economia. Acabaram por ser apresentados vários trabalhos, explorando as possibilidades mais promissoras.
Por exemplo, W. Brian Arthur, da Universidade de Stanford, apresentou uma comunicação sobre mecanismos de auto-reforço (feedback) em Economia. Um bom exemplo deste tipo de mecanismos é a forma como o mercado de equipamentos de vídeo evoluiu no sentido de um monopólio do sistema VHS, face ao moribundo Betamax (apesar de este último ser tecnicamente preferível). O mercado do vídeo doméstico corresponde nitidamente a um sistema de feedback. Quanto mais equipamentos de um sistema forem vendidos, mais filmes estarão disponíveis para esse sistema e maior preferência terão os consumidores por o adquirir, porque têm um maior números de títulos disponíveis para ele. Sendo assim, qualquer pequena vantagem pode ser ampliada até resultar no monopólio de um dos sistemas. Tendo sido lançados ambos os sistemas sensivelmente ao mesmo tempo, as quotas de mercado terão estado equilibradas até um determinado momento, quando uma pequena vantagem do sistema VHS foi ampliada de tal forma que resultou na situação actual de domínio do mercado.
Este trabalho trata-se apenas de um exemplo, retirado das doze comunicações que foram apresentadas e que resultaram em três grupos de trabalho e vários projectos de investigação conjunta. Passados oito anos, a pesquisa neste domínio está, naturalmente, noutro patamar e já existem modelos económicos não-lineares.
A empresa como sistema dinâmico não linear
A abordagem sistémica das organizações fornece-nos uma base conceptual para entendermos as organizações. Estas são sistemas, compostas por subsistemas e integradas no macro-sistema ambiental que as envolve. O seu comportamento é dinâmico, simplesmente porque evolui no tempo. Temos assim a empresa como sistema dinâmico. Resta saber se apresenta um comportamento que a possa qualificar como sistema dinâmico não linear e, logo, como objecto das teorias da complexidade que têm vindo a ser desenvolvidas.
Há duas propriedades fundamentais a observar, a auto-semelhança e a dependência sensível de pequenas causas, que resultam num comportamento imprevisível, turbulento e longe do equilíbrio. A auto-semelhança, no campo dos negócios, detecta-se pela observação de uma semelhança qualitativa de padrões de acontecimentos, dentro de limites reconhecíveis. Sem que isto resulte na possibilidade de previsão das respectivas consequências, significa apenas que se podem encontrar semelhanças qualitativas, em diferentes escalas, entre sequências de eventos.
A segunda característica é mais relevante para esta matéria. A dependência sensível de pequenas causas resulta da existência de mecanismos de feedback, que ampliam pequenas causas em ciclos viciosos ou virtuosos. Um erro aparentemente insignificante pode conduzir ao colapso de uma organização poderosa, tal como ao aproveitar uma oportunidade que parecia pouco auspiciosa outra empresa pode ser conduzida a um sucesso exponencial.
A Kodak, após a Segunda Guerra Mundial, negligenciou voluntariamente o mercado japonês, por o considerar pouco importante. Isto abriu caminho a que a Fuji conseguisse uma sólida quota de 70% do seu mercado interno e partisse daí para desafiar seriamente a Kodak no resto do mundo, obrigando esta implementar reduções de custos de emergência e levando o valor das suas acções a descer. Tratou-se claramente de uma situação na qual uma pequena causa se ampliou, com consequências desastrosas (para a Kodak) ao fim de algum tempo.
Outro exemplo deste tipo de comportamentos é o caso da Netscape. A World Wide Web foi desenvolvida entre 1989 e 1991 pelo cientista britânico Timothy Berners-Lee, como uma parte da rede mundial Internet, na qual se poderia aceder a documentos em hipertexto, integrando texto e imagens e possibilitando a ligação a outros documentos mediante a simples selecção (geralmente com o rato) de uma palavra sublinhada. Foi a WWW que levou à crescente popularidade da Internet e à sua recente globalização. Para 'navegar' na Web é necessário um programa denominado browser, que lê os documento em hipertexto e gere as complexas ligações com os servidores onde estes estão disponíveis. A Netscape, de Marc Andreesson, criou precisamente um browser espantoso, o Netscape Navigator, que revolucionou a maneira de ver a World Wide Web e contribuiu para a sua expansão. Quanto mais utilizadores a Web tivesse, mais cliente potenciais a Netscape tinha para o seu Navigator e mais páginas surgiriam, aumentando o interesse do público e atraindo novos utilizadores. Apanhada no meio deste ciclo virtuoso, a Netscape ganhou em muito pouco tempo uma relevância e prosperidade notáveis, dominando um mercado ao qual a própria Microsoft chegou atrasada.
Naturalmente, existirão organizações que, devido à sua dimensão reduzida e a uma rara estabilidade do contexto onde se inserem, não apresentarão comportamentos complexos e longe do equilíbrio. Para estas, as conclusões deste contributo não terão o mesmo interesse, mas as empresas nesta situação são cada vez em menor número. A complexidade no comportamento de uma organização pode resultar de si própria, pela sua dimensão ou pela forma como os seus subsistemas interagem em feedback, mas pode também ser resultante da turbulência do ambiente de mercado onde esta se insere e dos mecanismos que lhe estão subjacentes.
Entenda-se então a empresa (com as restrições referidas acima) como um sistema dinâmico não linear. Qual será a relevância prática desta concepção? Simplesmente brutal. As decisões que tomamos dependem grandemente do quadro mental que construímos para interpretar a realidade. Se alterarmos esse quadro mental, estaremos também a modificar a forma como tomamos decisões e, em última análise, o nosso comportamento. É deste ponto de vista que o contributo das teorias da complexidade pode ser extremamente importante para a Teoria da Gestão. É óbvio que quem procure na estabilidade e equilíbrio o sucesso, terá poucas probabilidades de o encontrar se este se encontrar longe do equilíbrio, algures nas correntes do Caos. Adoptando um modelo mental mais adequado à realidade actual, estaremos necessariamente a caminhar na direcção certa.
Mas este novo modelo que agora se propõe não faz sentir o seu impacto de igual forma em todas as dimensões da organização. Quando se tratar de um processo de mudança fechada a curto prazo, os métodos tradicionais de controlo continuam, naturalmente, a aplicar-se. O principal reflexo vai-se fazer sentir, naturalmente, nas situações de final aberto, de dimensão estratégica, que determinam o futuro da organização. A Gestão Estratégica é, por isso, o primeiro alvo de uma Gestão consciente da complexidade imprevisível.
IV. Estratégia, complexidade e pilotagem das organizações
Entende-se por estratégia o padrão das acções que determinam a longo prazo a forma e a posição da empresa em relação aos seus clientes, fornecedores, concorrentes e reguladores. Este padrão vai acabar por determinar o desempenho organizacional e, em última análise, a sobrevivência da própria empresa.
O padrão das acções estratégicas é entendido, tradicionalmente, de uma forma intencional e previamente definida. A gestão estratégica resultará assim da aplicação um processo analítico de formulação, produzindo 'planos estratégicos' que, tal como mapas do tesouro, se espera que conduzam a empresa à concretização da sua 'missão'.
É esta a base do pensamento actual sobre a forma de gerir estrategicamente as organizações, que é desenvolvida sumariamente no primeiro capítulo desta parte do trabalho. Depois, no segundo capítulo, expõem-se as razões que fazem com que hoje estas ideias sejam postas em causa e se assista à queda do planeamento, enquanto forma de "produzir estratégia". Por último, face a esta rejeição do modelo convencional, lançam-se no terceiro capítulo algumas pistas sobre novas formas de formar Estratégia em organizações encaradas como sistemas dinâmicos, bem como sobre as possibilidades de pilotagem que as organizações complexas oferecem.
1. A abordagem convencional da estratégia empresarial
Começou-se a falar em estratégia, num contexto empresarial, nos Estados Unidos, em plenos anos sessenta, quando surgiram os primeiros modelos de análise estratégica. Tratava-se de responder à necessidade de tomar decisões de forma racional, substituindo a forma intuitiva e irregular que era corrente, e aproveitando aquele foi o período mais longo de crescimento económico ininterrupto do século XX.
A emergência desta nova preocupação na gestão empresarial foi mais tarde perspectivada como tendo resultado de uma evolução gradual, que se iniciou com o planeamento financeiro, consistindo este na elaboração de orçamentos anuais como instrumentos de controlo. Em seguida procurou-se alargar o horizonte temporal das previsões, recorrendo a modelos mais aperfeiçoados e permitindo decisões quanto aos objectivos e à estratégia da organização, numa fase que se designou planeamento financeiro avançado ou planeamento orientado para o futuro. O planeamento estratégico surgiu como uma terceira etapa deste percurso, partindo da análise do ambiente para a definição da estratégia.
Trata-se assim de um processo analítico, protagonizado pelos planeadores, que procura ajustar a intenção estratégica e os objectivos da organização às oportunidades e ameaças que detecta no ambiente, bem como às forças e fraquezas da própria empresa.
O planeamento estratégico é um «processo de recolha e tratamento de informação sobre o ambiente e a organização que leva à tomada de decisões, através das quais a organização se adapta, modifica e actua sobre o contexto em que está inserida». A estratégia é assim assumida como o resultado de um processo formalizado, sendo formulada de forma consciente.
O processo de formulação estratégica pode ser dividido em passos sucessivos: primeiro, definindo os objectivos; depois, procedendo a uma auditoria externa para avaliar o meio ambiente; em seguida, fazendo uma auditoria interna para descobrir as vantagens competitivas da empresa (as forças) e as suas eventuais fraquezas. A quarta etapa consiste na avaliação das alternativas estratégicas, ao que se seguirá, por fim, a sua operacionalização e posterior controlo. O processo de planeamento compreende assim quatro elementos: os objectivos, os orçamentos, as estratégias e os programas.
Pode-se defender que, neste momento, já se assiste a uma quarta etapa de evolução, que se pode denominar gestão estratégica, compreendendo o processo de formulação e implantação de planos. Sem rejeitar o planeamento estratégico, distingue-se deste por passar a incluir a sua implantação, avaliação e controlo.
Feito este enquadramento, podemos esquematizar o modelo de gestão estratégica que é usualmente aceite:
Figura 8: Um modelo de gestão estratégica Missão, visão e objectivos
Este primeiro elemento do modelo apresentado constitui o ponto de partida do processo clássico de formulação estratégica. A missão deve assim assumir uma visão do futuro desejado para a empresa, afirmando o sentido da sua existência e legitimando a sua função social.
A missão de uma organização é concebida como factor da sua própria identidade, interna e externa, diferenciando-a da concorrência e acrescentando-lhe valor. A missão pode também envolver a definição do negócio da empresa, determinando os seus produtos, os mercados a que se destina e as necessidades que quer satisfazer. A visão, para ser eficaz, deve traduzir uma antecipação do estado futuro do mercado antes que este aconteça, servindo de base para os gestores projectarem as suas acções.
Os objectivos explicitam o que a organização pretende atingir com a sua actividade. Como tal devem permitir a sua avaliação, pelo que não podem deixar de ser mensuráveis, calendarizados e difíceis (mas exequíveis).
A definição de objectivos concretiza a missão e completa a base sobre a qual se vai proceder à avaliação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, tal como, posteriormente, à definição e avaliação de alternativas estratégicas.
Ambiente e diagnóstico interno
A análise do ambiente que rodeia a organização é especialmente importante. A velocidade com que este se altera tornam a sua análise simultaneamente mais difícil e importante. Pretende-se com ela identificar oportunidades e ameaças.
A informação sobre o ambiente pode-se dividir em duas escalas: a relativa ao ambiente geral (de âmbito mais lato, referindo-se ao sistema social no qual a empresa está inserida) e a relativa ao ambiente específico (que se refere apenas ao que pode afectar directamente a empresa no desenvolvimento dos seus negócios).
No ambiente geral, os factores mais importante serão os socioculturais (valores, atitudes, instituições, conflitos, usos e costumes), os económico-industriais (tendências e situação económica, produtividade e política industrial), os tecnológicos (política de investigação e desenvolvimento, infra-estruturas científicas e conhecimentos científicos e técnicos) e os político-legais (quadro normativo no qual a empresa actua).
O ambiente específico tem como protagonistas os consumidores, os concorrentes e o sector de actividade. Os consumidores têm diferentes perfis de necessidades e preferências, podendo contudo ser agrupados em conjuntos razoavelmente homogéneos. O processo que conduz à sua identificação denomina-se segmentação de mercado. Para identificar cada um destes segmentos, é preciso conhecer as respostas a perguntas como "Que factores influenciam a procura?", "Que benefícios procura o consumidor obter com o produto?" ou "Que serviços espera o consumidor?".
A análise dos concorrentes é igualmente importante e passa pela identificação dos concorrentes actuais e potenciais, seguida da análise do modo como estes actuam. Será assim relevante conhecer a sua estratégia actual, a forma como segmentam o mercado, os seus pontos fortes e fracos ou as suas políticas demarketing-mix.
O terceiro elemento desta análise do ambiente específico é o sector. Para o conhecer é especialmente útil o modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter. Trata-se de um modelo que assume a especial importância da concorrência num contexto de escassez de recursos, internacionalização e constante mudança técnica e social.
Figura 9: O modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter De acordo com Porter, há cinco forças competitivas que determinam o interesse de cada sector de actividade:
Por outro lado, o Estado pode afectar cada uma destas cinco forças competitivas, através da sua intervenção directa ou indirecta, condicionando, por exemplo, o acesso a determinados sectores por motivos económicos ou de segurança. O Estado pode também ser um grande cliente ou um grande fornecedor, para além de, pela sua actividade legislativa, poder regular o quadro competitivo das empresas.
Enquanto a análise do ambiente procura detectar as oportunidades e as ameaças, o diagnóstico interno pretende identificar as forças e fraquezas da organização. Desta forma, a empresa deverá tentar aproveitar estrategicamente as oportunidades que se adequem aos seus pontos fortes.
A análise da organização deverá contemplar, entre outros aspectos, a dimensão histórica da estratégia da empresa, o seu desempenho, a sua estrutura económica, os recursos de que dispõe, o seu sistema de valores e a sua capacidade criativa. Desta análise deverá resultar uma avaliação das características e capacidades de acção da empresa, da sua posição competitiva, do seu posicionamento dentro do sector, enfim, dos seus pontos fortes e fracos.
Alternativas estratégicas e modelos de decisão
No início dos anos 80, entendia-se que as duas formas de vantagem competitiva eram a liderança em custos e a diferenciação. Os custos baixos permitem ter confortáveis margens de comercialização, mantendo competitivos os preços. A diferenciação consistia na resposta adequada às necessidades específicas de um determinado segmento do mercado, permitindo também boas margens por o consumidor estar disposto a pagar um excedente no preço.
Outra opção que era tipificada referia-se à amplitude do domínio concorrencial, entendida como a escolha entre produzir muitos produtos para muitos consumidores ou ter poucos produtos dirigidos a um grupo de consumidores definido.
Figura 10: Estratégias básicas, segundo Porter Resultam deste quadro quatro estratégias básicas, pela intersecção de cada uma das duas opções. Qualquer destas estratégias pode ser a adequada, dependendo do contexto concorrencial no qual a empresa se insira. No entanto, de uma forma geral, era preconizado que se optasse claramente por uma das quatro opções, fugindo a posições intermédias.
A vantagem competitiva de cada empresa pode ser desagregada numa cadeia de valor, que integrará as suas actividades estrategicamente mais relevantes, permitindo a análise dos custos e factores de diferenciação de cada uma delas.
Outra tipologia de estratégias alternativas distingue-as entre estratégias de estabilidade, de crescimento, de desinvestimento e combinadas.
A estratégia de crescimento é a opção mais cómoda e consiste, simplesmente, em manter a estratégia até então adoptada. É, por isso, uma estratégia aparentemente segura, mas que só é aceitável quando o ambiente é estável e os produtos estão em fase de maturidade.
As estratégias de crescimento apontam para a diversificação para novos produtos ou mercados, ou para o crescimento dos negócios actuais por integração vertical ou aumento da quota de mercado. Trata-se de uma estratégia que é facilmente aceite e que pode trazer bons resultados (por exemplo, pela redução de custos devido a economias de escala). No entanto, comporta um risco considerável, pelo que deve ser precedida por uma avaliação cuidada das suas consequências.
Ao adoptar uma estratégia de desinvestimento, a empresa reduzirá as suas linhas de produtos ou mercados, racionalizando a gestão. Esta opção só é adequada quando o ambiente é pouco favorável, os produtos estão em fase de declínio ou os resultados de outras estratégias são negativos.
Podem-se também utilizar estratégias combinadas, adoptando diferentes orientações para os diversos negócios da empresa ou utilizando, sequencialmente, diferentes estratégias. Isto justifica-se sempre que a diversidade dos negócios o imponha e para fazer face a um ambiente instável.
Estas diferentes estratégias podem ser adoptadas interna e externamente, envolvendo, neste caso, entidades exteriores à organização. As estratégias podem também ser concêntricas (relacionadas) ou conglomeradas (de diversificação total). No primeiro caso, a diversificação é feita sem descaracterizar a empresa e «respeitando» a definição do negócio. No segundo, não há afinidades entre os diversos produtos ou mercados, diversificando-se o risco e procurando obter sinergias. Esta opção estratégica é usual, sobretudo, em condições de declínio da carteira de produtos ou de grande disponibilidade financeira.
Analisando as diferentes estratégias de outro prisma, estas podem ser horizontais ou verticais, sendo horizontais quando apontam para um crescimento dentro do negócio ou sector de actividade e verticais se conduzem à integração de novas fases do processo produtivo.
Depois de identificadas as alternativas estratégicas que se poderiam colocar às empresas em diversas situações, importava desenvolver técnicas e modelos de apoio à escolha da mais adequada, pois a simples análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades revelava-se extremamente complexa. Foi assim que surgiu a teoria do ciclo de vida dos produtos, bem como os modelos BCG (Boston Consulting Group), McKinsey/General Electric, A. D. Little e PIMS.
A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na Biologia, entendendo que, tal como um ser vivo, também os produtos atravessam as fases da Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio. Em cada uma destas fases podem observar-se diferentes taxas de crescimento, variando também o número de concorrentes, a repartição do mercado e a tecnologia envolvida.
Na fase de introdução consideram-se factores críticos de sucesso a inovação e o planeamento. Este último factor deve a sua importância ao facto de esta primeira fase ser caracterizada pela associação entre elevado investimento, reduzido retorno e uma grande exigência na criação das estruturas de produção e distribuição, o que torna o planeamento importante como instrumento para tornar tão curta quanto possível esta etapa da evolução do produto.
Na fase do crescimento, torna-se crítica a forma como a empresa seja capaz de aproveitar esse crescimento e torná-lo tão grande quanto possível. Os fluxos financeiros tornam-se favoráveis, sendo fundamental aproveitá-los para sustentar as necessidades de investimento, que se mantêm elevadas. Este crescimento pode tornar o mercado apetecível para potenciais concorrentes, o que se pode contrapor à tendência para a estabilização das posições concorrenciais.
Ao atingir a maturidade, o mercado aproximou-se da sua expressão máxima, crescendo agora a um ritmo lento. O número de concorrentes será agora elevado, pelo que o marketing se assume como o factor crítico para conquistar quota de mercado. O fluxos financeiros são agora mais abundantes, pelo que se procurará que esta fase seja tão longa quanto for possível.
Por último, o produto chegará à sua fase de declínio, quando o mercado global começar a diminuir sensivelmente, sendo necessário escolher o momento certo para o abandonar. O controlo de gestão deverá estar, nesse momento, no centro das atenções, procurando rendibilizar os produtos até ao seu abandono selectivo.
As ideias que esta teoria introduz são importantes, servindo de base para os modelos que se seguem. No entanto, tem uma capacidade de previsão limitada, por as fases terem uma duração muito variável e por as empresas poderem afectar com a sua acção a forma e ordem como se sucedem.
O modelo BCG, do Boston Consulting Group, foi pioneiro no final dos anos 60 no apoio à escolha estratégica quanto a uma carteira de produtos, respondendo à diversificação de actividades que se observava, em especial após a 2ª Guerra Mundial. Tem como objectivos facilitar a tomada de decisão quanto a que produtos a empresa deve ter, que estratégia deverá adoptar para cada um deles e como articular estas decisões com uma estratégia global de obtenção e aplicação de fundos.
A construção deste modelo partiu de pressupostos que, simultaneamente, o sustentam e o limitam:
Figura 11: O modelo BCG As «crianças difíceis» são produtos com elevada taxa de crescimento mas cuja quota de mercado é reduzida. É o caso típico da fase de introdução de um produto, de acordo com a teoria do ciclo de vida dos produtos. As opções que se colocam quanto a estes produtos são investir fortemente ou abandonar o produto. A decisão deverá ser tomada tendo em conta o potencial de crescimento de cada produto face aos concorrentes.
Os produtos «estrela» crescem a uma taxa elevada, com vendas consideráveis. Contudo, os fluxos financeiros são modestos devido ao esforço necessário ao crescimento. A estratégia a adoptar será a de manter a posição.
Quando atingem a fase de «vaca leiteira», os produtos têm uma posição de liderança num mercado amadurecido. Nesta situação, o crescimento é lento, com vendas muito elevadas e reduzidas necessidades de investimento, o que faz com que os fluxos financeiros sejam fortemente positivos. A opção estratégica ideal é a de rendibilizar.
Finalmente, os «cães» são produtos em declínio, com pequena quota de mercado. São produtos que não geram fundos consideráveis mas que também têm necessidades muito reduzidas. Como tal, a opção deverá ser abandonar os «cães» ou conservá-los na expectativa, mas apenas enquanto os fluxos financeiros que gerarem não sejam negativos.
A escolha de uma carteira de produtos ideal deve conseguir equilibrar a obtenção e aplicação de fundos, aplicando no desenvolvimento das suas «crianças difíceis» os fluxos financeiros gerados pelas suas «vacas leiteiras». O percurso do êxito conduz um produto de «criança difícil» a «estrela» e, depois, a «vaca leiteira». Contudo, é possível que um produto mal sucedido passe directamente de «criança difícil» a «cão», situação na qual um produto só deve ser mantido enquanto gerar alguns fluxos financeiros positivos.
O modelo BCG responde aos objectivos a que se propôs, contudo está adequado apenas ao contexto em que foi criado, apontando para uma estratégia de crescimento e liderança em custos. Hoje em dia, liderar em custos e ter a maior quota de mercado não basta. É possível atingir o sucesso com base na liderança em apenas um segmento de mercado, e há novos factores determinantes, como a inovação ou a qualidade.
O modelo McKinsey/General Electric procura ultrapassar a simplificação reducionista do modelo BCG. Adopta, por isso, uma nova matriz, na qual os vectores são o valor ou o interesse do sector e a posição concorrencial da empresa nesse negócio:
Figura 12: O modelo McKinsey/General Electric: a estratégia recomendada para os diversos produtos A diferença fundamental deste modelo face ao anterior não está na estratégia recomendada para cada situação, mas sim na forma de posicionar os produtos em cada quadrante.
Por sua vez, o modelo de Arthur D. Little relaciona o ciclo de vida do sector com a posição competitiva da empresa. Considera assim que cada negócio (entendido como indústria ou sector) atravessa quatro etapas:
Em cada uma destas fases do ciclo de vida do sector a empresa pode assumir diversas posições competitivas: dominantes, forte, favorável, desfavorável e marginal. A matriz resultante é a seguinte:
Figura 13: Matriz estratégica orgânica - Situação financeira e estratégica Da análise deste quadro resulta que a liquidez é tanto maior quanto mais dominante for a posição da empresa no negócio e quanto mais maduro estiver o produto .
Por último, é de referir o Projecto PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies). Foi lançado em 1960 pela General Electric e alargado, já na década de 70, à Harvard School e ao Marketing Science Institute. O Strategic Planning Institute foi criado em 1975 para o gerir, contando com a associação de um vasto conjunto de empresas, sobretudo norte-americanas.
Este modelo utiliza 37 variáveis (entre as quais a quota de mercado, a posição do produto no seu ciclo de vida, a taxa de crescimento do sector e a intensidade do investimento) para explicar as variações da rendibilidade e dos fluxos financeiros. Procura assim demonstrar que, em diferentes sectores, se podem identificar tendências semelhantes. Desta forma, permite a realização de projecções informáticas de estratégias alternativas, como auxiliar na tomada de decisão.
Todos estes modelos surgiram em contextos determinados, que influenciaram as suas próprias conclusões. O seu papel de auxiliares na tomada de decisão foi enquadrado num processo ordenado e formalizado de formulação estratégica: o planeamento estratégico.
Implantação e controlo da estratégia
Após o processo de escolha estratégica chega o momento de tornar operacional a estratégia formulada. Para isso, há duas dimensões a considerar: a implantação organizacional (relacionada com a estrutura da organização) e a implantação comportamental (cujo sucesso é determinado pela capacidade de liderar e motivar os sujeitos que executarão a estratégia definida).
A relação entre estratégia e estrutura deve estabelecer-se em ambos os sentidos: a estrutura deve adequar-se à estratégia pretendida, mas também deve ser considerada no processo de formulação estratégica. Os principais problemas surgem, geralmente, como resultado da dificuldade de alterar a estrutura organizacional para a adequar à estratégia pretendida. Desta forma, a estrutura, pela sua rigidez, pode revelar-se um importante obstáculo para a mudança organizacional.
Cada organização tem uma estrutura com características próprias e distintivas. Contudo, para facilidade de análise, as estruturas organizacionais podem-se tipificar em:
A estrutura informal corresponde à fase de arranque de uma organização. É uma estrutura muito centralizada, com poucos trabalhadores, sem uma atribuição clara de responsabilidades e onde a relação de trabalho se estabelece informalmente.
Em resultado do crescimento da organização, a estrutura informal é geralmente substituída pela estrutura funcional, na qual o trabalho é dividido em departamentos funcionais, com responsáveis definidos. A decisão continua a ser centralizada e a gestão personalizada, mas a responsabilidade é assumida com clareza e, dentro de cada função, as actividades são facilmente coordenáveis. No entanto, a estrutura funcional não facilita a avaliação dos gestores, já que os resultados da organização dependem simultaneamente dos vários departamentos.
A estrutura divisionalizada surge para responder ao crescimento concêntrico ou relacionado dos produtos ou mercados da organização e substitui os departamentos funcionais por divisões segmentadas por critérios geográficos, por produtos ou por tipo de cliente. Dentro de cada divisão é usual surgirem departamentos funcionais, sem prejuízo de, por norma, se criarem órgãos centrais funcionais, de assessoria ou com poder hierárquico, com o objectivo de assegurarem a uniformidade de procedimentos e a coerência das decisões na organização. A estrutura divisionalizada tem como principais vantagens permitir uma melhor avaliação dos gestores, aumentar a agressividade comercial no domínio de cada divisão e poder conduzir a uma maior motivação ou a algumas reduções de custos, de acordo com o critério de segmentação. As desvantagens deste tipo de estrutura encontram-se, essencialmente, no aumento de custos (pelo aumento do número de gestores ou pela duplicação de serviços funcionais) e na dificuldade de controlo das decisões.
A estrutura por unidades estratégicas de negócio resulta da autonomização formal das divisões por negócios ou área geográfica. Cada unidade estratégica tem um gestor, que responde pelos seus resultados e que a gere como se se tratasse de uma empresa independente. Este tipo de estrutura procura obter em grandes empresas as vantagens das pequenas empresas com grande flexibilidade e coesão.
Em organizações cujos produtos são particularmente voláteis, com ciclos de vida curtos, pode ser adoptada uma estrutura por projecto, criando-se um grupo para cada projecto ou produto, que se dissolve com a conclusão do projecto. Este tipo de estrutura tem o aspecto muito positivo de fazer depender a estrutura do negócio da empresa e não das pessoas, mas tem um âmbito de aplicação reduzido.
A estrutura matricial resulta da combinação das estrutura funcional com a estrutura divisionalizada, procurando conciliar a eficiência da primeira com a eficácia da segunda. Neste tipo de estrutura, dependem do administração (ou do director-geral) os directores de pessoal, financeiro, de produção e de marketing, enquanto deste último dependem gestores de produto que estão, simultaneamente, na dependência dos restantes directores. É uma estrutura mais complexa, que depende de forma sensível da capacidade de articulação dos seus protagonistas concretos.
Por último, a estrutura em rede traduz uma tendência para o desaparecimento da lógica hierárquica tradicional. Corresponde a pequenos núcleos organizacionais que recorrem ao exterior para assegurar a maior parte dos serviços e que, através de um sistema de informação adequado, respondem às necessidades dos seus clientes, com grande flexibilidade e capacidade de adaptação. Este tipo de estrutura é, por isso, especialmente adequado a mercados ou produtos em rápida mutação.
Nenhuma destas estruturas é a ideal. Cada uma delas se adequa a um contexto ou a um momento específico da evolução de cada organização. No entanto, é relevante constatar que quanto mais dinâmico for o contexto, mais importante é a coordenação e a descentralização.
O controlo dos resultados da gestão estratégica deve permitir avaliar o desempenho da organização e funcionar como input no próximo processo de formulação estratégica. O processo de avaliação e controlo deve, por isso, começar com a definição do que se vai medir e o estabelecimento das metas, dos padrões e dos limites de tolerância para os eventuais desvios. Em seguida, é necessário medir os resultados, o que implica a construção de um sistema adequado de controlo de gestão, organizado em centros de responsabilidade, após o que estes se podem comparar com as metas e padrões, desencadeando um processo de correcção.
2. A necessidade de um novo quadro mental
Para lidar com a enorme quantidade de informação com que é constantemente bombardeado, o cérebro humano recorre a modelos mentais, seleccionando e simplificando a informação em padrões causais reconhecíveis. São estes modelos que depois utiliza para enquadrar a nova informação que recebe e para determinar as suas reacções.
É assim que as nossas escolhas e acções dependem daquilo que aprendemos, pelo que quanto mais adequados à realidade estiverem os nossos modelos mentais, mais eficazes serão as nossas acções. É por isso que a abordagem largamente aceite para a gestão estratégica deve ser substituída: porque constrói um modelo mental que não corresponde à realidade.
Os actuais modelos de gestão estratégica assentam, como vimos no capítulo anterior, em visões e valores partilhados, num processo de planeamento formalizado e num controlo correctivo intermitente. Estas bases partem do modelo mental tradicional do funcionamento de uma empresa: um sistema aberto, mas em que se podem observar as relações directas entre causas e efeito, para o qual o êxito será encontrado no equilíbrio estável, com harmonia interna e uma adaptação perfeita ao meio. Pressupõe-se assim que as previsões do futuro não só são possíveis como devem estar na base de um processo reactivo ou pró-activo de adaptação.
É aqui que se situa, precisamente, a falha de toda esta construção teórica. Este modelo ignora a dinâmica de feedback que faz com que pequenas causas originem grandes efeitos, ignora que a turbulência torna o futuro, por definição, incognoscível e impossível de antecipar e não aceita que cada empresa, como actor organizacional, pode determinar e influenciar as características do próprio meio. A abordagem convencional da gestão estratégica não considera, por isso, a importância da aprendizagem complexa e insiste na definição de planos que, passado muito pouco tempo, se encontram desactualizados e não são executados.
Uma vez que a natureza do cérebro humano faz com que seja impossível agir sem que se tenha presente um modelo mental, importa que este modelo retenha as características fundamentais da realidade. É por isso que é necessário um novo quadro mental para a gestão estratégica, porque mudando os modelos muda-se, indirecta mas profundamente, todo o padrão de acções.
As antevisões do estado futuro da empresa, a Visão ou Missão estratégica, tendem a ser mais prejudiciais do que benéficas. Apesar dos exemplos que são frequentemente citados na literatura de gestão (como a missão da Microsoft de "colocar um computador em cada lar, cada secretária") parecem ser mais numerosos os casos em que uma "visão" enganadora se revelou uma miragem, tendo a empresa persistido num caminho errado, por vezes à custa da própria sobrevivência.
Por outro lado, as missões ou visões expressam apenas, na maior parte dos casos, condições básicas de sobrevivência empresarial (do tipo "servir os nossos clientes" ou "prestar o melhor serviço possível") ou então limitam-se a enunciar aspirações comuns, à partida, a todas as organizações económicas (por exemplo "liderar o mercado", "prestar o melhor serviço" ou "ter a maior rendibilidade"). Em qualquer destas situações, partir de uma ideia
pré-concebida do futuro não propicia que se aproveitem as oportunidades que surjam, nem sugere que a orientação estratégica se ajuste às alterações da realidade. Partir de visões para construir a estratégia é assim definir o caminho antes de se conhecer o mapa.
A coesão interna e a partilha de valores são também considerados fundamentais pela abordagem convencional da gestão estratégica. Contudo, não é pela unanimidade e homogeneidade que se obtém a necessária criatividade para agir no actual contexto empresarial. Estes valores contribuem para uma cultura de empresa conservadora, criando resistências ao surgimento e, sobretudo, à aceitação de ideias novas.
O planeamento estratégico surgiu associado ao maior período de crescimento contínuo deste século, em meados dos anos 60. A mudança que as empresas enfrentavam na altura tinha, por isso, características de mudança quase fechada, o que fazia com que a projecção do comportamento passado numa previsão do futuro fosse, em princípio, útil.
O planeamento estratégico tem em comum com a Organização Científica do Trabalho de Taylor uma separação entre a decisão e a execução, a teoria e a prática. O planeamento procurou assim formalizar o processo intelectual de criar estratégia. O seu objectivo é que os planeadores formulem as melhores estratégias e os planos detalhados para as executar. Se os resultados não corresponderem ao pretendido, haverá sempre duas razões perfeitas (para os planeadores): ou os planos foram executados de forma deficiente ou os gestores de topo não os apoiaram devidamente. O problema, contudo, é mais profundo.
A estratégia, como já foi definida neste trabalho, resulta essencialmente da síntese de inúmeras variáveis e tendências, para a qual são fundamentais a intuição e a criatividade. O planeamento é um processo analítico, sendo por natureza incapaz de produzir um resultado de síntese. O planeamento estratégico não pode ser, por isso, confundido com pensamento estratégico.
Na realidade, o processo de planeamento é, com frequência, um elemento conservador na organização, apesar do seu propósito manifesto de "facilitar as mudanças". Os planos são construções tão detalhadas que se tornam frágeis, podendo cair por terra ao mínimo ajustamento. As próprias características de formalismo do processo tornam-no centralizado e desincentivam a iniciativa e a criatividade. Em resultado, o planeamento geralmente limita-se a articular e reorganizar a linha estratégica actual, sem suscitar grandes mudanças organizacionais e sem criar, na realidade, estratégia.
Por último, em relação ao processo de planeamento, os seus métodos de previsão não passam de projecções do passado sobre o futuro, pelo que são incapazes de levar em conta as descontinuidades e os efeitos da turbulência sobre a possibilidade de prever o futuro.
O controlo intermitente, a intervalos de tempo determinados e essencialmente quantitativo, permite verificar e corrigir desvios quantitativos face ao que tinha sido planeado. É assim apenas um controlo da execução e não um controlo com resultados na estratégia da organização.
Apesar de os próprios gestores não seguirem o modelo formalizado que eles próprios preconizam, há uma enorme resistência a mudar o quadro mental e a ilusão de segurança e estabilidade que o planeamento implica. Aceitar que o futuro é desconhecido e, sobretudo, imprevisível, podendo a sobrevivência da empresa depender de cada pequena acção, é, para dizer o mínimo, motivo de ansiedade para a maior parte dos gestores. Será assim para diminuir essa ansiedade que se insiste num modelo que não está, comprovadamente, adequado à realidade?
Entende-se por estratégia o padrão das acções que determinam a longo prazo a forma e a posição da empresa em relação aos seus clientes, fornecedores, concorrentes e reguladores. Este padrão vai acabar por determinar o desempenho organizacional e, em última análise, a sobrevivência da própria empresa.
O padrão das acções estratégicas é entendido, tradicionalmente, de uma forma intencional e previamente definida. A gestão estratégica resultará assim da aplicação um processo analítico de formulação, produzindo 'planos estratégicos' que, tal como mapas do tesouro, se espera que conduzam a empresa à concretização da sua 'missão'.
É esta a base do pensamento actual sobre a forma de gerir estrategicamente as organizações, que é desenvolvida sumariamente no primeiro capítulo desta parte do trabalho. Depois, no segundo capítulo, expõem-se as razões que fazem com que hoje estas ideias sejam postas em causa e se assista à queda do planeamento, enquanto forma de "produzir estratégia". Por último, face a esta rejeição do modelo convencional, lançam-se no terceiro capítulo algumas pistas sobre novas formas de formar Estratégia em organizações encaradas como sistemas dinâmicos, bem como sobre as possibilidades de pilotagem que as organizações complexas oferecem.
1. A abordagem convencional da estratégia empresarial
Começou-se a falar em estratégia, num contexto empresarial, nos Estados Unidos, em plenos anos sessenta, quando surgiram os primeiros modelos de análise estratégica. Tratava-se de responder à necessidade de tomar decisões de forma racional, substituindo a forma intuitiva e irregular que era corrente, e aproveitando aquele foi o período mais longo de crescimento económico ininterrupto do século XX.
A emergência desta nova preocupação na gestão empresarial foi mais tarde perspectivada como tendo resultado de uma evolução gradual, que se iniciou com o planeamento financeiro, consistindo este na elaboração de orçamentos anuais como instrumentos de controlo. Em seguida procurou-se alargar o horizonte temporal das previsões, recorrendo a modelos mais aperfeiçoados e permitindo decisões quanto aos objectivos e à estratégia da organização, numa fase que se designou planeamento financeiro avançado ou planeamento orientado para o futuro. O planeamento estratégico surgiu como uma terceira etapa deste percurso, partindo da análise do ambiente para a definição da estratégia.
Trata-se assim de um processo analítico, protagonizado pelos planeadores, que procura ajustar a intenção estratégica e os objectivos da organização às oportunidades e ameaças que detecta no ambiente, bem como às forças e fraquezas da própria empresa.
O planeamento estratégico é um «processo de recolha e tratamento de informação sobre o ambiente e a organização que leva à tomada de decisões, através das quais a organização se adapta, modifica e actua sobre o contexto em que está inserida». A estratégia é assim assumida como o resultado de um processo formalizado, sendo formulada de forma consciente.
O processo de formulação estratégica pode ser dividido em passos sucessivos: primeiro, definindo os objectivos; depois, procedendo a uma auditoria externa para avaliar o meio ambiente; em seguida, fazendo uma auditoria interna para descobrir as vantagens competitivas da empresa (as forças) e as suas eventuais fraquezas. A quarta etapa consiste na avaliação das alternativas estratégicas, ao que se seguirá, por fim, a sua operacionalização e posterior controlo. O processo de planeamento compreende assim quatro elementos: os objectivos, os orçamentos, as estratégias e os programas.
Pode-se defender que, neste momento, já se assiste a uma quarta etapa de evolução, que se pode denominar gestão estratégica, compreendendo o processo de formulação e implantação de planos. Sem rejeitar o planeamento estratégico, distingue-se deste por passar a incluir a sua implantação, avaliação e controlo.
Feito este enquadramento, podemos esquematizar o modelo de gestão estratégica que é usualmente aceite:
Este primeiro elemento do modelo apresentado constitui o ponto de partida do processo clássico de formulação estratégica. A missão deve assim assumir uma visão do futuro desejado para a empresa, afirmando o sentido da sua existência e legitimando a sua função social.
A missão de uma organização é concebida como factor da sua própria identidade, interna e externa, diferenciando-a da concorrência e acrescentando-lhe valor. A missão pode também envolver a definição do negócio da empresa, determinando os seus produtos, os mercados a que se destina e as necessidades que quer satisfazer. A visão, para ser eficaz, deve traduzir uma antecipação do estado futuro do mercado antes que este aconteça, servindo de base para os gestores projectarem as suas acções.
Os objectivos explicitam o que a organização pretende atingir com a sua actividade. Como tal devem permitir a sua avaliação, pelo que não podem deixar de ser mensuráveis, calendarizados e difíceis (mas exequíveis).
A definição de objectivos concretiza a missão e completa a base sobre a qual se vai proceder à avaliação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, tal como, posteriormente, à definição e avaliação de alternativas estratégicas.
Ambiente e diagnóstico interno
A análise do ambiente que rodeia a organização é especialmente importante. A velocidade com que este se altera tornam a sua análise simultaneamente mais difícil e importante. Pretende-se com ela identificar oportunidades e ameaças.
A informação sobre o ambiente pode-se dividir em duas escalas: a relativa ao ambiente geral (de âmbito mais lato, referindo-se ao sistema social no qual a empresa está inserida) e a relativa ao ambiente específico (que se refere apenas ao que pode afectar directamente a empresa no desenvolvimento dos seus negócios).
No ambiente geral, os factores mais importante serão os socioculturais (valores, atitudes, instituições, conflitos, usos e costumes), os económico-industriais (tendências e situação económica, produtividade e política industrial), os tecnológicos (política de investigação e desenvolvimento, infra-estruturas científicas e conhecimentos científicos e técnicos) e os político-legais (quadro normativo no qual a empresa actua).
O ambiente específico tem como protagonistas os consumidores, os concorrentes e o sector de actividade. Os consumidores têm diferentes perfis de necessidades e preferências, podendo contudo ser agrupados em conjuntos razoavelmente homogéneos. O processo que conduz à sua identificação denomina-se segmentação de mercado. Para identificar cada um destes segmentos, é preciso conhecer as respostas a perguntas como "Que factores influenciam a procura?", "Que benefícios procura o consumidor obter com o produto?" ou "Que serviços espera o consumidor?".
A análise dos concorrentes é igualmente importante e passa pela identificação dos concorrentes actuais e potenciais, seguida da análise do modo como estes actuam. Será assim relevante conhecer a sua estratégia actual, a forma como segmentam o mercado, os seus pontos fortes e fracos ou as suas políticas demarketing-mix.
O terceiro elemento desta análise do ambiente específico é o sector. Para o conhecer é especialmente útil o modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter. Trata-se de um modelo que assume a especial importância da concorrência num contexto de escassez de recursos, internacionalização e constante mudança técnica e social.
- o grau de rivalidade entre os actuais concorrentes (com consequências ao nível dos preços, inovação e capacidade produtiva instalada);
- o poder negocial dos clientes (com reflexos nos preços e prestações de serviços adicionais);
- o poder negocial dos fornecedores (que afecta a rendibilidade do negócio);
- a ameaça de novos concorrentes (que depende das barreiras à entrada no sector) e
- a ameaça de produtos substitutos (que é um factor de risco para o próprio sector).
Por outro lado, o Estado pode afectar cada uma destas cinco forças competitivas, através da sua intervenção directa ou indirecta, condicionando, por exemplo, o acesso a determinados sectores por motivos económicos ou de segurança. O Estado pode também ser um grande cliente ou um grande fornecedor, para além de, pela sua actividade legislativa, poder regular o quadro competitivo das empresas.
Enquanto a análise do ambiente procura detectar as oportunidades e as ameaças, o diagnóstico interno pretende identificar as forças e fraquezas da organização. Desta forma, a empresa deverá tentar aproveitar estrategicamente as oportunidades que se adequem aos seus pontos fortes.
A análise da organização deverá contemplar, entre outros aspectos, a dimensão histórica da estratégia da empresa, o seu desempenho, a sua estrutura económica, os recursos de que dispõe, o seu sistema de valores e a sua capacidade criativa. Desta análise deverá resultar uma avaliação das características e capacidades de acção da empresa, da sua posição competitiva, do seu posicionamento dentro do sector, enfim, dos seus pontos fortes e fracos.
Alternativas estratégicas e modelos de decisão
No início dos anos 80, entendia-se que as duas formas de vantagem competitiva eram a liderança em custos e a diferenciação. Os custos baixos permitem ter confortáveis margens de comercialização, mantendo competitivos os preços. A diferenciação consistia na resposta adequada às necessidades específicas de um determinado segmento do mercado, permitindo também boas margens por o consumidor estar disposto a pagar um excedente no preço.
Outra opção que era tipificada referia-se à amplitude do domínio concorrencial, entendida como a escolha entre produzir muitos produtos para muitos consumidores ou ter poucos produtos dirigidos a um grupo de consumidores definido.
A vantagem competitiva de cada empresa pode ser desagregada numa cadeia de valor, que integrará as suas actividades estrategicamente mais relevantes, permitindo a análise dos custos e factores de diferenciação de cada uma delas.
Outra tipologia de estratégias alternativas distingue-as entre estratégias de estabilidade, de crescimento, de desinvestimento e combinadas.
A estratégia de crescimento é a opção mais cómoda e consiste, simplesmente, em manter a estratégia até então adoptada. É, por isso, uma estratégia aparentemente segura, mas que só é aceitável quando o ambiente é estável e os produtos estão em fase de maturidade.
As estratégias de crescimento apontam para a diversificação para novos produtos ou mercados, ou para o crescimento dos negócios actuais por integração vertical ou aumento da quota de mercado. Trata-se de uma estratégia que é facilmente aceite e que pode trazer bons resultados (por exemplo, pela redução de custos devido a economias de escala). No entanto, comporta um risco considerável, pelo que deve ser precedida por uma avaliação cuidada das suas consequências.
Ao adoptar uma estratégia de desinvestimento, a empresa reduzirá as suas linhas de produtos ou mercados, racionalizando a gestão. Esta opção só é adequada quando o ambiente é pouco favorável, os produtos estão em fase de declínio ou os resultados de outras estratégias são negativos.
Podem-se também utilizar estratégias combinadas, adoptando diferentes orientações para os diversos negócios da empresa ou utilizando, sequencialmente, diferentes estratégias. Isto justifica-se sempre que a diversidade dos negócios o imponha e para fazer face a um ambiente instável.
Estas diferentes estratégias podem ser adoptadas interna e externamente, envolvendo, neste caso, entidades exteriores à organização. As estratégias podem também ser concêntricas (relacionadas) ou conglomeradas (de diversificação total). No primeiro caso, a diversificação é feita sem descaracterizar a empresa e «respeitando» a definição do negócio. No segundo, não há afinidades entre os diversos produtos ou mercados, diversificando-se o risco e procurando obter sinergias. Esta opção estratégica é usual, sobretudo, em condições de declínio da carteira de produtos ou de grande disponibilidade financeira.
Analisando as diferentes estratégias de outro prisma, estas podem ser horizontais ou verticais, sendo horizontais quando apontam para um crescimento dentro do negócio ou sector de actividade e verticais se conduzem à integração de novas fases do processo produtivo.
Depois de identificadas as alternativas estratégicas que se poderiam colocar às empresas em diversas situações, importava desenvolver técnicas e modelos de apoio à escolha da mais adequada, pois a simples análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades revelava-se extremamente complexa. Foi assim que surgiu a teoria do ciclo de vida dos produtos, bem como os modelos BCG (Boston Consulting Group), McKinsey/General Electric, A. D. Little e PIMS.
A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na Biologia, entendendo que, tal como um ser vivo, também os produtos atravessam as fases da Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio. Em cada uma destas fases podem observar-se diferentes taxas de crescimento, variando também o número de concorrentes, a repartição do mercado e a tecnologia envolvida.
Na fase de introdução consideram-se factores críticos de sucesso a inovação e o planeamento. Este último factor deve a sua importância ao facto de esta primeira fase ser caracterizada pela associação entre elevado investimento, reduzido retorno e uma grande exigência na criação das estruturas de produção e distribuição, o que torna o planeamento importante como instrumento para tornar tão curta quanto possível esta etapa da evolução do produto.
Na fase do crescimento, torna-se crítica a forma como a empresa seja capaz de aproveitar esse crescimento e torná-lo tão grande quanto possível. Os fluxos financeiros tornam-se favoráveis, sendo fundamental aproveitá-los para sustentar as necessidades de investimento, que se mantêm elevadas. Este crescimento pode tornar o mercado apetecível para potenciais concorrentes, o que se pode contrapor à tendência para a estabilização das posições concorrenciais.
Ao atingir a maturidade, o mercado aproximou-se da sua expressão máxima, crescendo agora a um ritmo lento. O número de concorrentes será agora elevado, pelo que o marketing se assume como o factor crítico para conquistar quota de mercado. O fluxos financeiros são agora mais abundantes, pelo que se procurará que esta fase seja tão longa quanto for possível.
Por último, o produto chegará à sua fase de declínio, quando o mercado global começar a diminuir sensivelmente, sendo necessário escolher o momento certo para o abandonar. O controlo de gestão deverá estar, nesse momento, no centro das atenções, procurando rendibilizar os produtos até ao seu abandono selectivo.
As ideias que esta teoria introduz são importantes, servindo de base para os modelos que se seguem. No entanto, tem uma capacidade de previsão limitada, por as fases terem uma duração muito variável e por as empresas poderem afectar com a sua acção a forma e ordem como se sucedem.
O modelo BCG, do Boston Consulting Group, foi pioneiro no final dos anos 60 no apoio à escolha estratégica quanto a uma carteira de produtos, respondendo à diversificação de actividades que se observava, em especial após a 2ª Guerra Mundial. Tem como objectivos facilitar a tomada de decisão quanto a que produtos a empresa deve ter, que estratégia deverá adoptar para cada um deles e como articular estas decisões com uma estratégia global de obtenção e aplicação de fundos.
A construção deste modelo partiu de pressupostos que, simultaneamente, o sustentam e o limitam:
- A rendibilidade e a capacidade de gerar fundos dependem dos efeitos de escala e da experiência;
- Há uma relação directa entre a quota de mercado e a rendibilidade, no longo prazo;
- A taxa de crescimento do mercado depende da fase de vida do produto e
- Os recursos necessários ao crescimento de um produto são directamente proporcionais à taxa de crescimento do mercado.
| Taxa de Crescimento das | EstrelaFluxos financeiros moderadamente positivos ou negativos | Criança Difícil Fluxos financeiros muito negativos | |
| Vendas do Produto | Vaca Leiteira Fluxos financeiros muito positivos | CãoFluxos financeiros moderadamente positivos ou negativos | |
Os produtos «estrela» crescem a uma taxa elevada, com vendas consideráveis. Contudo, os fluxos financeiros são modestos devido ao esforço necessário ao crescimento. A estratégia a adoptar será a de manter a posição.
Quando atingem a fase de «vaca leiteira», os produtos têm uma posição de liderança num mercado amadurecido. Nesta situação, o crescimento é lento, com vendas muito elevadas e reduzidas necessidades de investimento, o que faz com que os fluxos financeiros sejam fortemente positivos. A opção estratégica ideal é a de rendibilizar.
Finalmente, os «cães» são produtos em declínio, com pequena quota de mercado. São produtos que não geram fundos consideráveis mas que também têm necessidades muito reduzidas. Como tal, a opção deverá ser abandonar os «cães» ou conservá-los na expectativa, mas apenas enquanto os fluxos financeiros que gerarem não sejam negativos.
A escolha de uma carteira de produtos ideal deve conseguir equilibrar a obtenção e aplicação de fundos, aplicando no desenvolvimento das suas «crianças difíceis» os fluxos financeiros gerados pelas suas «vacas leiteiras». O percurso do êxito conduz um produto de «criança difícil» a «estrela» e, depois, a «vaca leiteira». Contudo, é possível que um produto mal sucedido passe directamente de «criança difícil» a «cão», situação na qual um produto só deve ser mantido enquanto gerar alguns fluxos financeiros positivos.
O modelo BCG responde aos objectivos a que se propôs, contudo está adequado apenas ao contexto em que foi criado, apontando para uma estratégia de crescimento e liderança em custos. Hoje em dia, liderar em custos e ter a maior quota de mercado não basta. É possível atingir o sucesso com base na liderança em apenas um segmento de mercado, e há novos factores determinantes, como a inovação ou a qualidade.
O modelo McKinsey/General Electric procura ultrapassar a simplificação reducionista do modelo BCG. Adopta, por isso, uma nova matriz, na qual os vectores são o valor ou o interesse do sector e a posição concorrencial da empresa nesse negócio:
Posição Concorrencial | ||||
Por sua vez, o modelo de Arthur D. Little relaciona o ciclo de vida do sector com a posição competitiva da empresa. Considera assim que cada negócio (entendido como indústria ou sector) atravessa quatro etapas:
- Fase de emergência - novas necessidades, inovações tecnológicas, alterações de custos ou de outras variáveis económicas ou sociológicas dão origem ao aparecimento do negócio;
- Fase de crescimento - o sector cresce intensamente, por norma pela exploração de tecnologias de ponta em capital intensivo (nesta fase o sector é denominado estratégico);
- Fase de maturidade - a dimensão global do mercado é, agora, elevada e a tecnologia relativamente estável; os fluxos financeiros são elevados e o sector toma agora a designação de básico;
- Fase de declínio - em resultado de novas alterações nas preferências dos consumidores ou do surgimento de substitutos, a procura reduz-se e a rendibilidade vai também diminuindo.
Em cada uma destas fases do ciclo de vida do sector a empresa pode assumir diversas posições competitivas: dominantes, forte, favorável, desfavorável e marginal. A matriz resultante é a seguinte:
| Dominante | IForte rendibilidade | Forte rendibilidade | IIIForte rendibilidade | Forte rendibilidade | ||
| Situação Financeira ou | Forte | Necessidade forte de investimento = | autofinancia-mento | Fraca necessidade de investimento = | forte excedente de liquidez | |
| Posição Compe-titiva | Favorável | IIFraca rendibilidade | Fraca rendibilidade | IVFraca rendibilidade | Fraca rendibilidade | |
daEmpresa | Desfavorável | Forte necessidade de investimento | Forte necessidade de investimento | Fraca necessidade de investimento | Fraca necessidade de investimento | |
| Marginal | Forte défice de activos circulantes | Forte défice de activos circulantes | Défice deactivos circulantes | Défice deactivos circulantes | ||
Por último, é de referir o Projecto PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies). Foi lançado em 1960 pela General Electric e alargado, já na década de 70, à Harvard School e ao Marketing Science Institute. O Strategic Planning Institute foi criado em 1975 para o gerir, contando com a associação de um vasto conjunto de empresas, sobretudo norte-americanas.
Este modelo utiliza 37 variáveis (entre as quais a quota de mercado, a posição do produto no seu ciclo de vida, a taxa de crescimento do sector e a intensidade do investimento) para explicar as variações da rendibilidade e dos fluxos financeiros. Procura assim demonstrar que, em diferentes sectores, se podem identificar tendências semelhantes. Desta forma, permite a realização de projecções informáticas de estratégias alternativas, como auxiliar na tomada de decisão.
Todos estes modelos surgiram em contextos determinados, que influenciaram as suas próprias conclusões. O seu papel de auxiliares na tomada de decisão foi enquadrado num processo ordenado e formalizado de formulação estratégica: o planeamento estratégico.
Implantação e controlo da estratégia
Após o processo de escolha estratégica chega o momento de tornar operacional a estratégia formulada. Para isso, há duas dimensões a considerar: a implantação organizacional (relacionada com a estrutura da organização) e a implantação comportamental (cujo sucesso é determinado pela capacidade de liderar e motivar os sujeitos que executarão a estratégia definida).
A relação entre estratégia e estrutura deve estabelecer-se em ambos os sentidos: a estrutura deve adequar-se à estratégia pretendida, mas também deve ser considerada no processo de formulação estratégica. Os principais problemas surgem, geralmente, como resultado da dificuldade de alterar a estrutura organizacional para a adequar à estratégia pretendida. Desta forma, a estrutura, pela sua rigidez, pode revelar-se um importante obstáculo para a mudança organizacional.
Cada organização tem uma estrutura com características próprias e distintivas. Contudo, para facilidade de análise, as estruturas organizacionais podem-se tipificar em:
- estrutura informal;
- estrutura formal;
- estrutura divisionalizada;
- unidades estratégicas de negócios;
- organização por projecto;
- estrutural matricial e
- organização em rede.
A estrutura informal corresponde à fase de arranque de uma organização. É uma estrutura muito centralizada, com poucos trabalhadores, sem uma atribuição clara de responsabilidades e onde a relação de trabalho se estabelece informalmente.
Em resultado do crescimento da organização, a estrutura informal é geralmente substituída pela estrutura funcional, na qual o trabalho é dividido em departamentos funcionais, com responsáveis definidos. A decisão continua a ser centralizada e a gestão personalizada, mas a responsabilidade é assumida com clareza e, dentro de cada função, as actividades são facilmente coordenáveis. No entanto, a estrutura funcional não facilita a avaliação dos gestores, já que os resultados da organização dependem simultaneamente dos vários departamentos.
A estrutura divisionalizada surge para responder ao crescimento concêntrico ou relacionado dos produtos ou mercados da organização e substitui os departamentos funcionais por divisões segmentadas por critérios geográficos, por produtos ou por tipo de cliente. Dentro de cada divisão é usual surgirem departamentos funcionais, sem prejuízo de, por norma, se criarem órgãos centrais funcionais, de assessoria ou com poder hierárquico, com o objectivo de assegurarem a uniformidade de procedimentos e a coerência das decisões na organização. A estrutura divisionalizada tem como principais vantagens permitir uma melhor avaliação dos gestores, aumentar a agressividade comercial no domínio de cada divisão e poder conduzir a uma maior motivação ou a algumas reduções de custos, de acordo com o critério de segmentação. As desvantagens deste tipo de estrutura encontram-se, essencialmente, no aumento de custos (pelo aumento do número de gestores ou pela duplicação de serviços funcionais) e na dificuldade de controlo das decisões.
A estrutura por unidades estratégicas de negócio resulta da autonomização formal das divisões por negócios ou área geográfica. Cada unidade estratégica tem um gestor, que responde pelos seus resultados e que a gere como se se tratasse de uma empresa independente. Este tipo de estrutura procura obter em grandes empresas as vantagens das pequenas empresas com grande flexibilidade e coesão.
Em organizações cujos produtos são particularmente voláteis, com ciclos de vida curtos, pode ser adoptada uma estrutura por projecto, criando-se um grupo para cada projecto ou produto, que se dissolve com a conclusão do projecto. Este tipo de estrutura tem o aspecto muito positivo de fazer depender a estrutura do negócio da empresa e não das pessoas, mas tem um âmbito de aplicação reduzido.
A estrutura matricial resulta da combinação das estrutura funcional com a estrutura divisionalizada, procurando conciliar a eficiência da primeira com a eficácia da segunda. Neste tipo de estrutura, dependem do administração (ou do director-geral) os directores de pessoal, financeiro, de produção e de marketing, enquanto deste último dependem gestores de produto que estão, simultaneamente, na dependência dos restantes directores. É uma estrutura mais complexa, que depende de forma sensível da capacidade de articulação dos seus protagonistas concretos.
Por último, a estrutura em rede traduz uma tendência para o desaparecimento da lógica hierárquica tradicional. Corresponde a pequenos núcleos organizacionais que recorrem ao exterior para assegurar a maior parte dos serviços e que, através de um sistema de informação adequado, respondem às necessidades dos seus clientes, com grande flexibilidade e capacidade de adaptação. Este tipo de estrutura é, por isso, especialmente adequado a mercados ou produtos em rápida mutação.
Nenhuma destas estruturas é a ideal. Cada uma delas se adequa a um contexto ou a um momento específico da evolução de cada organização. No entanto, é relevante constatar que quanto mais dinâmico for o contexto, mais importante é a coordenação e a descentralização.
O controlo dos resultados da gestão estratégica deve permitir avaliar o desempenho da organização e funcionar como input no próximo processo de formulação estratégica. O processo de avaliação e controlo deve, por isso, começar com a definição do que se vai medir e o estabelecimento das metas, dos padrões e dos limites de tolerância para os eventuais desvios. Em seguida, é necessário medir os resultados, o que implica a construção de um sistema adequado de controlo de gestão, organizado em centros de responsabilidade, após o que estes se podem comparar com as metas e padrões, desencadeando um processo de correcção.
2. A necessidade de um novo quadro mental
Para lidar com a enorme quantidade de informação com que é constantemente bombardeado, o cérebro humano recorre a modelos mentais, seleccionando e simplificando a informação em padrões causais reconhecíveis. São estes modelos que depois utiliza para enquadrar a nova informação que recebe e para determinar as suas reacções.
É assim que as nossas escolhas e acções dependem daquilo que aprendemos, pelo que quanto mais adequados à realidade estiverem os nossos modelos mentais, mais eficazes serão as nossas acções. É por isso que a abordagem largamente aceite para a gestão estratégica deve ser substituída: porque constrói um modelo mental que não corresponde à realidade.
Os actuais modelos de gestão estratégica assentam, como vimos no capítulo anterior, em visões e valores partilhados, num processo de planeamento formalizado e num controlo correctivo intermitente. Estas bases partem do modelo mental tradicional do funcionamento de uma empresa: um sistema aberto, mas em que se podem observar as relações directas entre causas e efeito, para o qual o êxito será encontrado no equilíbrio estável, com harmonia interna e uma adaptação perfeita ao meio. Pressupõe-se assim que as previsões do futuro não só são possíveis como devem estar na base de um processo reactivo ou pró-activo de adaptação.
É aqui que se situa, precisamente, a falha de toda esta construção teórica. Este modelo ignora a dinâmica de feedback que faz com que pequenas causas originem grandes efeitos, ignora que a turbulência torna o futuro, por definição, incognoscível e impossível de antecipar e não aceita que cada empresa, como actor organizacional, pode determinar e influenciar as características do próprio meio. A abordagem convencional da gestão estratégica não considera, por isso, a importância da aprendizagem complexa e insiste na definição de planos que, passado muito pouco tempo, se encontram desactualizados e não são executados.
Uma vez que a natureza do cérebro humano faz com que seja impossível agir sem que se tenha presente um modelo mental, importa que este modelo retenha as características fundamentais da realidade. É por isso que é necessário um novo quadro mental para a gestão estratégica, porque mudando os modelos muda-se, indirecta mas profundamente, todo o padrão de acções.
As antevisões do estado futuro da empresa, a Visão ou Missão estratégica, tendem a ser mais prejudiciais do que benéficas. Apesar dos exemplos que são frequentemente citados na literatura de gestão (como a missão da Microsoft de "colocar um computador em cada lar, cada secretária") parecem ser mais numerosos os casos em que uma "visão" enganadora se revelou uma miragem, tendo a empresa persistido num caminho errado, por vezes à custa da própria sobrevivência.
Por outro lado, as missões ou visões expressam apenas, na maior parte dos casos, condições básicas de sobrevivência empresarial (do tipo "servir os nossos clientes" ou "prestar o melhor serviço possível") ou então limitam-se a enunciar aspirações comuns, à partida, a todas as organizações económicas (por exemplo "liderar o mercado", "prestar o melhor serviço" ou "ter a maior rendibilidade"). Em qualquer destas situações, partir de uma ideia
pré-concebida do futuro não propicia que se aproveitem as oportunidades que surjam, nem sugere que a orientação estratégica se ajuste às alterações da realidade. Partir de visões para construir a estratégia é assim definir o caminho antes de se conhecer o mapa.
A coesão interna e a partilha de valores são também considerados fundamentais pela abordagem convencional da gestão estratégica. Contudo, não é pela unanimidade e homogeneidade que se obtém a necessária criatividade para agir no actual contexto empresarial. Estes valores contribuem para uma cultura de empresa conservadora, criando resistências ao surgimento e, sobretudo, à aceitação de ideias novas.
O planeamento estratégico surgiu associado ao maior período de crescimento contínuo deste século, em meados dos anos 60. A mudança que as empresas enfrentavam na altura tinha, por isso, características de mudança quase fechada, o que fazia com que a projecção do comportamento passado numa previsão do futuro fosse, em princípio, útil.
O planeamento estratégico tem em comum com a Organização Científica do Trabalho de Taylor uma separação entre a decisão e a execução, a teoria e a prática. O planeamento procurou assim formalizar o processo intelectual de criar estratégia. O seu objectivo é que os planeadores formulem as melhores estratégias e os planos detalhados para as executar. Se os resultados não corresponderem ao pretendido, haverá sempre duas razões perfeitas (para os planeadores): ou os planos foram executados de forma deficiente ou os gestores de topo não os apoiaram devidamente. O problema, contudo, é mais profundo.
A estratégia, como já foi definida neste trabalho, resulta essencialmente da síntese de inúmeras variáveis e tendências, para a qual são fundamentais a intuição e a criatividade. O planeamento é um processo analítico, sendo por natureza incapaz de produzir um resultado de síntese. O planeamento estratégico não pode ser, por isso, confundido com pensamento estratégico.
Na realidade, o processo de planeamento é, com frequência, um elemento conservador na organização, apesar do seu propósito manifesto de "facilitar as mudanças". Os planos são construções tão detalhadas que se tornam frágeis, podendo cair por terra ao mínimo ajustamento. As próprias características de formalismo do processo tornam-no centralizado e desincentivam a iniciativa e a criatividade. Em resultado, o planeamento geralmente limita-se a articular e reorganizar a linha estratégica actual, sem suscitar grandes mudanças organizacionais e sem criar, na realidade, estratégia.
Por último, em relação ao processo de planeamento, os seus métodos de previsão não passam de projecções do passado sobre o futuro, pelo que são incapazes de levar em conta as descontinuidades e os efeitos da turbulência sobre a possibilidade de prever o futuro.
O controlo intermitente, a intervalos de tempo determinados e essencialmente quantitativo, permite verificar e corrigir desvios quantitativos face ao que tinha sido planeado. É assim apenas um controlo da execução e não um controlo com resultados na estratégia da organização.
Apesar de os próprios gestores não seguirem o modelo formalizado que eles próprios preconizam, há uma enorme resistência a mudar o quadro mental e a ilusão de segurança e estabilidade que o planeamento implica. Aceitar que o futuro é desconhecido e, sobretudo, imprevisível, podendo a sobrevivência da empresa depender de cada pequena acção, é, para dizer o mínimo, motivo de ansiedade para a maior parte dos gestores. Será assim para diminuir essa ansiedade que se insiste num modelo que não está, comprovadamente, adequado à realidade?
3. Da emergência da estratégia a uma nova pilotagem das organizações
Considerar a empresa como um sistema dinâmico não linear altera, como já vimos, o quadro mental em que esta deve ser entendida. Desta alteração devem resultar consequências práticas na utilização que os gestores fazem do seu poder dentro da organização.
Em primeiro lugar, o longo prazo tem que ser encarado com a maior atenção, mas não através de planos ou confiando em visões. Um futuro desconhecido e (o que é mais importante) impossível de conhecer é construído a cada momento. Sendo assim, a empresa confrontar-se-á permanentemente com questões com potencial estratégico, ou seja, que podem vir a contribuir para a construção do seu futuro. Este potencial estratégico pode não ser aparente, pois, como já vimos, pequenas causas podem provocar grandes efeitos. Por isso, é necessária grande atenção e constante reavaliação para detectar o maior número de questões com esta importância.
A criação de uma saudável cultura de empresa não pode degenerar na constituição de uma legião acrítica de fanáticos. A heterogeneidade é a chave da criatividade e uma organização que saiba aproveitar as diferenças de opinião e de valores entre os seus elementos para explorar novas ideias e inovar estará um passo à frente das suas concorrentes.
Por último, é preciso que a empresa saiba utilizar, em simultâneo, diferentes formas de controlo para diferentes situações. O controlo operacional de curto prazo, baseado em processos de planificação, deverá, naturalmente, continuar a assegurar a gestão corrente da empresa. A inovação deverá ser introduzida no controlo das questões com potencial estratégico, onde é necessário o desenvolvimento de novos modelos.
A formação da estratégica como um processo emergente
A mudança com que uma organização se confronta pode variar desde a mudança fechada, na qual as consequências são conhecidas, até à mudança aberta, cujo desfecho é incognoscível. Se na primeira situação era possível definir a priori uma intenção e executá-la, próximos do outro extremo não faz sentido definir orientações, pois a estratégia vai ser construída ao longo do percurso. No primeiro caso falava-se em formulação da estratégia, no segundo é mais correcto referir-se um processo de formação da estratégia.
A estratégia forma-se como o padrão que emerge de um conjunto de acções isoladas, que se reforçaram ou anularam, e que só é verdadeiramente visível retrospectivamente. É assim através de um processo de construção que a estratégia surge.
O controlo tradicional baseia-se na definição prévia da intenção, incidindo sobre a sua concretização. Não existindo esta definição, as preocupações-chave da gestão devem ser criar condições para gerar criatividade e inovação e encontrar novas formas de controlar estrategicamente a organização.
Aprendizagem complexa e criatividade
Em mudança aberta, face à impossibilidade de prever, os gestores de uma empresa podem considerar que toda a inovação é um acréscimo de risco, adoptando uma postura radicalmente conservadora. Esta é a conduta mais perigosa, pois torna apenas numa questão de tempo saber quando essa empresa vai ser liquidada por inúmeros concorrentes mais inovadores. Por outro lado, o raciocínio contrário de que para maximizar a inovação se devem permitir todas as experiências pode redundar numa anarquia auto-destrutiva. Resta então à empresa um estreito caminho, entre estes dois precipícios, no qual se deve equilibrar, aprendendo com os erros e inovando tanto quanto possível, sem comprometer a sua integridade.
A forma mais promissora de criar condições para que a criatividade possa surgir é através de um processo de aprendizagem de grupo, sem limitações formais ou de estrutura. Contudo, para evitar que a organização caia na anarquia destrutiva, a estrutura hierárquica deve constituir um referencial de distribuição de poder regulador. Uma forma de compatibilizar esta estrutura com a aprendizagem de grupo é pela constituição de equipas heterogéneas para explorar novas perspectivas sobre problemas ambíguos de potencial estratégico.
Estas equipas devem reunir pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos, de forma a garantir uma tensão criadora resultante da troca de pontos de vista diferentes, para a qual é fundamental assegurar uma total liberdade de expressão. Competirá aos gestores, pelo seu comportamento e pela forma como utilizam o seu poder, criar as condições para que eles próprios e os seus colegas possam aprender em grupo sobre a mudança aberta.
Esta aprendizagem de grupo deve ser incentivada e aperfeiçoada, de forma a que a empresa esteja preparada para desenvolver novos modelos mentais para as novas situações com que se defronte. No entanto, é fundamental ter presente que não se pode forçar o surgimento de uma ideia criativa. O que pode ser feito é aumentar as probabilidades de que isso aconteça.
Face à mudança aberta, a capacidade de aprendizagem complexa em grupo é fundamental e depende dela a escolha estratégica inovadora e criativa.
Novas formas de controlo e pilotagem das organizações
Ao lidar em simultâneo com um leque de diferentes níveis de mudança (desde a mudança fechada até à aberta) a empresa deve saber aplicar, simultaneamente, sistemas de controlo diferenciados. Para as consequências a curto prazo da mudança fechada, já vimos que o sistema convencional de controlo de gestão se adequa perfeitamente, devendo a empresa utilizar o planeamento e a análise de desvios. É para enfrentar a mudança aberta que é necessário o desenvolvimento de novos modelos de controlo, que consigam direccionar a dinâmica criativa da empresa no sentido do êxito.
Não é demais repetir que em gestão não há receitas. Na gestão em mudança aberta menos se poderia aceitar a prescrição de modelos ou técnicas concretas. Ter presentes estes pressupostos é importante para enquadrar o que se segue como meras sugestões ilustrativas das possibilidades que a gestão em complexidade oferece.
O controlo em mudança aberta deve ser concebido como um processo contínuo e qualitativo, por oposição ao controlo periódico e quantitativo inerente à gestão estratégica tradicional. Este novo tipo de controlo deve incidir sobre o processo de formação da estratégia e não sobre o resultado desse processo. Deve, por isso, agir sobre os mecanismos de tomada de decisão e sobre o desenvolvimento da capacidade de aprender.
A capacidade fundamental da gestão deverá ser detectar e dar atenção às questões com potencial estratégico que se colocam à empresa. Para isso, deve ter em atenção a dinâmica de auto-reforço (que faz com que pequenas causas possam ter grandes consequências), que pode "mascarar" o que vai determinar o futuro da empresa, fazendo-o parecer insignificante.
A chave para este controlo pela atenção pode estar na utilização e permanente actualização de uma agenda de questões com potencial estratégico. A construção desta agenda deve estar intimamente ligada ao processo de aprendizagem complexa e deve orientar a escolha das acções exploratórias a empreender. A sua importância será tanto maior quanto mais a empresa, como grupo de pessoas, conseguir aprender da sua actualização e quanto maior for a atenção que a gestão de topo lhe dedicar.
Para além de depender das agendas estratégicas, as decisões "criativas" devem também depender de um processo político de decisão. Este processo pode definir-se de forma tão simples como "uma ideia, para ser posta em prática, necessita de apoio". Este controlo introduz uma componente de auto-regulação no sistema, tornando participada a escolha estratégica e aproveitando o bom senso colectivo para orientar essa escolha.
Com este enquadramento, torna-se útil sintetizar este modelo de controlo estratégico dinâmico:
Figura 14: Um modelo de controlo estratégico dinâmico De acordo com este modelo, o controlo estratégico é entendido como um processo que parte da detecção dos elementos relevantes na mudança interna e externa (que interagem entre si), seleccionando-os e interpretando-os, de forma a actualizar a agenda de questões com potencial estratégico. Desta actualização pode resultar o empreendimento de acções, em geral exploratórias, que provocarão novas mudanças internas (e, eventualmente, externas) e que deverão ser avaliadas, no sentido de reforçar as dinâmicas positivas e favoráveis à empresa (os ciclos virtuosos) e de procurar anular as dinâmicas destrutivas (os ciclos viciosos).
Quer com a interpretação da mudança interna e externa, quer com este processo de tentativa e erro, a organização deverá ser capaz de aprender, constituindo essa aprendizagem um referencial para a própria construção da agenda estratégica.
Este é um modelo possível para a pilotagem de organizações longe do equilíbrio. Não se procura aqui uma harmonia interna e uma adaptação perfeita, mas sim uma dinâmica constante de criação e aprendizagem, que leve os gestores a desenvolver novos modelos para lidar com cada nova situação. É na capacidade de inovação constante que se joga, verdadeiramente, o futuro e a sobrevivência de cada empresa. Ignorar este desafio é o caminho mais seguro... Para a própria destruição.
Considerar a empresa como um sistema dinâmico não linear altera, como já vimos, o quadro mental em que esta deve ser entendida. Desta alteração devem resultar consequências práticas na utilização que os gestores fazem do seu poder dentro da organização.
Em primeiro lugar, o longo prazo tem que ser encarado com a maior atenção, mas não através de planos ou confiando em visões. Um futuro desconhecido e (o que é mais importante) impossível de conhecer é construído a cada momento. Sendo assim, a empresa confrontar-se-á permanentemente com questões com potencial estratégico, ou seja, que podem vir a contribuir para a construção do seu futuro. Este potencial estratégico pode não ser aparente, pois, como já vimos, pequenas causas podem provocar grandes efeitos. Por isso, é necessária grande atenção e constante reavaliação para detectar o maior número de questões com esta importância.
A criação de uma saudável cultura de empresa não pode degenerar na constituição de uma legião acrítica de fanáticos. A heterogeneidade é a chave da criatividade e uma organização que saiba aproveitar as diferenças de opinião e de valores entre os seus elementos para explorar novas ideias e inovar estará um passo à frente das suas concorrentes.
Por último, é preciso que a empresa saiba utilizar, em simultâneo, diferentes formas de controlo para diferentes situações. O controlo operacional de curto prazo, baseado em processos de planificação, deverá, naturalmente, continuar a assegurar a gestão corrente da empresa. A inovação deverá ser introduzida no controlo das questões com potencial estratégico, onde é necessário o desenvolvimento de novos modelos.
A formação da estratégica como um processo emergente
A mudança com que uma organização se confronta pode variar desde a mudança fechada, na qual as consequências são conhecidas, até à mudança aberta, cujo desfecho é incognoscível. Se na primeira situação era possível definir a priori uma intenção e executá-la, próximos do outro extremo não faz sentido definir orientações, pois a estratégia vai ser construída ao longo do percurso. No primeiro caso falava-se em formulação da estratégia, no segundo é mais correcto referir-se um processo de formação da estratégia.
A estratégia forma-se como o padrão que emerge de um conjunto de acções isoladas, que se reforçaram ou anularam, e que só é verdadeiramente visível retrospectivamente. É assim através de um processo de construção que a estratégia surge.
O controlo tradicional baseia-se na definição prévia da intenção, incidindo sobre a sua concretização. Não existindo esta definição, as preocupações-chave da gestão devem ser criar condições para gerar criatividade e inovação e encontrar novas formas de controlar estrategicamente a organização.
Aprendizagem complexa e criatividade
Em mudança aberta, face à impossibilidade de prever, os gestores de uma empresa podem considerar que toda a inovação é um acréscimo de risco, adoptando uma postura radicalmente conservadora. Esta é a conduta mais perigosa, pois torna apenas numa questão de tempo saber quando essa empresa vai ser liquidada por inúmeros concorrentes mais inovadores. Por outro lado, o raciocínio contrário de que para maximizar a inovação se devem permitir todas as experiências pode redundar numa anarquia auto-destrutiva. Resta então à empresa um estreito caminho, entre estes dois precipícios, no qual se deve equilibrar, aprendendo com os erros e inovando tanto quanto possível, sem comprometer a sua integridade.
A forma mais promissora de criar condições para que a criatividade possa surgir é através de um processo de aprendizagem de grupo, sem limitações formais ou de estrutura. Contudo, para evitar que a organização caia na anarquia destrutiva, a estrutura hierárquica deve constituir um referencial de distribuição de poder regulador. Uma forma de compatibilizar esta estrutura com a aprendizagem de grupo é pela constituição de equipas heterogéneas para explorar novas perspectivas sobre problemas ambíguos de potencial estratégico.
Estas equipas devem reunir pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos, de forma a garantir uma tensão criadora resultante da troca de pontos de vista diferentes, para a qual é fundamental assegurar uma total liberdade de expressão. Competirá aos gestores, pelo seu comportamento e pela forma como utilizam o seu poder, criar as condições para que eles próprios e os seus colegas possam aprender em grupo sobre a mudança aberta.
Esta aprendizagem de grupo deve ser incentivada e aperfeiçoada, de forma a que a empresa esteja preparada para desenvolver novos modelos mentais para as novas situações com que se defronte. No entanto, é fundamental ter presente que não se pode forçar o surgimento de uma ideia criativa. O que pode ser feito é aumentar as probabilidades de que isso aconteça.
Face à mudança aberta, a capacidade de aprendizagem complexa em grupo é fundamental e depende dela a escolha estratégica inovadora e criativa.
Novas formas de controlo e pilotagem das organizações
Ao lidar em simultâneo com um leque de diferentes níveis de mudança (desde a mudança fechada até à aberta) a empresa deve saber aplicar, simultaneamente, sistemas de controlo diferenciados. Para as consequências a curto prazo da mudança fechada, já vimos que o sistema convencional de controlo de gestão se adequa perfeitamente, devendo a empresa utilizar o planeamento e a análise de desvios. É para enfrentar a mudança aberta que é necessário o desenvolvimento de novos modelos de controlo, que consigam direccionar a dinâmica criativa da empresa no sentido do êxito.
Não é demais repetir que em gestão não há receitas. Na gestão em mudança aberta menos se poderia aceitar a prescrição de modelos ou técnicas concretas. Ter presentes estes pressupostos é importante para enquadrar o que se segue como meras sugestões ilustrativas das possibilidades que a gestão em complexidade oferece.
O controlo em mudança aberta deve ser concebido como um processo contínuo e qualitativo, por oposição ao controlo periódico e quantitativo inerente à gestão estratégica tradicional. Este novo tipo de controlo deve incidir sobre o processo de formação da estratégia e não sobre o resultado desse processo. Deve, por isso, agir sobre os mecanismos de tomada de decisão e sobre o desenvolvimento da capacidade de aprender.
A capacidade fundamental da gestão deverá ser detectar e dar atenção às questões com potencial estratégico que se colocam à empresa. Para isso, deve ter em atenção a dinâmica de auto-reforço (que faz com que pequenas causas possam ter grandes consequências), que pode "mascarar" o que vai determinar o futuro da empresa, fazendo-o parecer insignificante.
A chave para este controlo pela atenção pode estar na utilização e permanente actualização de uma agenda de questões com potencial estratégico. A construção desta agenda deve estar intimamente ligada ao processo de aprendizagem complexa e deve orientar a escolha das acções exploratórias a empreender. A sua importância será tanto maior quanto mais a empresa, como grupo de pessoas, conseguir aprender da sua actualização e quanto maior for a atenção que a gestão de topo lhe dedicar.
Para além de depender das agendas estratégicas, as decisões "criativas" devem também depender de um processo político de decisão. Este processo pode definir-se de forma tão simples como "uma ideia, para ser posta em prática, necessita de apoio". Este controlo introduz uma componente de auto-regulação no sistema, tornando participada a escolha estratégica e aproveitando o bom senso colectivo para orientar essa escolha.
Com este enquadramento, torna-se útil sintetizar este modelo de controlo estratégico dinâmico:
Quer com a interpretação da mudança interna e externa, quer com este processo de tentativa e erro, a organização deverá ser capaz de aprender, constituindo essa aprendizagem um referencial para a própria construção da agenda estratégica.
Este é um modelo possível para a pilotagem de organizações longe do equilíbrio. Não se procura aqui uma harmonia interna e uma adaptação perfeita, mas sim uma dinâmica constante de criação e aprendizagem, que leve os gestores a desenvolver novos modelos para lidar com cada nova situação. É na capacidade de inovação constante que se joga, verdadeiramente, o futuro e a sobrevivência de cada empresa. Ignorar este desafio é o caminho mais seguro... Para a própria destruição.
Conclusões
A sociedade moderna caracteriza-se por uma abundância de informação, associada à sua globalização, num quadro de mudança permanente, imprevisível e turbulenta. São tempos loucos, que fazem novas exigências às organizações e as confrontam com novos desafios.
O conhecimento científico também está a sofrer uma alteração profunda, com a progressiva substituição do determinismo clássico por um paradigma emergente, que tem como arautos a Teoria da Relatividade, a Mecânica Quântica e, mais recentemente, a chamada Teoria do Caos, uma nova abordagem científica da complexidade em sistemas dinâmicos.
A gestão enquadra a sua prática interveniente num referencial teórico que tem vindo a ser desenvolvido ao longo deste século, adaptando-se continuamente de forma a responder às principais preocupações dos gestores em cada momento. Hoje em dia, a questão que mais inquietação desperta nos gestores é a mudança e o seu impacto organizacional
As empresas são sistemas abertos, em interacção permanente com meio onde se inserem. Este conceito foi introduzido pela abordagem sistémica da gestão de empresas, e é hoje aceite pacificamente. A novidade é a noção de que nessa interacção os sistemas-empresa apresentam um comportamento dinâmico, quer no seu interior, quer na relação com o meio, estabelecendo-se ciclos auto-reforçados, que fazem com que pequenas causas originem efeitos mais do que proporcionais e seja impossível a previsão ou antecipação do futuro.
A empresa, como sistema, enquadra-se assim no objecto da nova abordagem científica da complexidade, podendo ser qualificada como sistema dinâmico não linear. O seu comportamento corresponde às principais características destes sistemas: é impossível de prever e está sujeito a ciclos auto-reforçados, com dependência sensível de pequenas causas.
As consequências desta alteração no enquadramento do conceito de empresa fazem-se sentir, em primeiro lugar, no domínio da gestão que lida com a forma e posicionamento da empresa no longo-prazo: a gestão estratégica.
A abordagem convencional da gestão estratégica assenta sobre os conceitos de missão, planeamento e controlo e vê a criação de estratégia como um processo formal e analítico. Está inerente a esta abordagem a convicção de que o êxito será encontrado na harmonia interna e na adaptação perfeita ao meio. A estratégia resulta da síntese de um conjunto vasto de tendências e acções, pelo que um processo analítico como o planeamento parece inadequado para a sua criação. Por outro lado, o carácter formal e detalhado da sua formulação desencoraja a verdadeira mudança organizacional.
Os modelos mentais estão na base da nossa compreensão da realidade e determinam o padrão das nossas acções. Assim, mudando o quadro mental alterar-se-á, necessariamente, a forma como se intervém sobre a realidade. É desta mudança de quadro mental que deverá partir o principal impacto da nova abordagem científica da complexidade sobre a gestão de empresas em geral e a sua gestão estratégica em particular. Se o modelo da empresa como sistema dinâmico não linear que opera sempre longe do equilíbrio corresponde melhor à realidade, este será necessariamente mais útil e a sua adopção aumentará a probabilidade de que as escolhas estratégicas sejam acertadas.
Este novo modelo implica o abandono da perspectiva actual sobre a gestão a longo prazo como um processo de planeamento. No entanto, está longe de sugerir o abandono do longo prazo, implica até que este seja considerado com maior atenção.
A formação da estratégia é, neste quadro, caracterizada como um processo no qual a orientação estratégica emerge, em resultado de um padrão de acções e condicionantes que só é visível retrospectivamente. Esta característica não impede que se identifiquem os factores críticos de sucesso e se possam sugerir algumas medidas para uma gestão estratégica eficaz em turbulência.
Neste sentido, a preocupação fundamental da gestão estratégica deverá ser permitir que as novas orientações estratégicas surjam. Para isso é necessário criar condições que propiciem a criatividade e a inovação, utilizando a aprendizagem complexa de grupo como o método fundamental para que isso aconteça. De forma a aproveitar essa dinâmica organizacional, os gestores de topo da organização deverão saber aplicar novas formas de controlo para gerir o longo prazo, centradas na aprendizagem complexa e no processo político de tomada de decisão (fazendo depender, por exemplo, o explorar de um novo caminho de negócio do apoio que a ideia obtenha dentro da organização). Contudo, para enfrentar a mudança fechada do curto prazo, a empresa deverá manter um sistema de controlo convencional, quantitativo e que envolva um processo de planeamento, de forma garantir a gestão corrente e manter a integridade da organização. Assim, uma gestão eficaz do processo estratégico em turbulência deverá ser capaz de aplicar, em simultâneo, diferentes formas de controlo, em função da natureza da mudança.
A chave para a coordenação destes processos pode estar na criação de uma agenda de questões com potencial estratégico, ou seja, que podem influenciar a orientação estratégica e o futuro da organização. Esta agenda deve estar em mudança constante, acompanhando a evolução da organização, e focando o interesse da gestão de topo.
O controlo estratégico dinâmico pode, neste contexto, partir da detecção, interpretação e selecção dos elementos da mudança interna e externa, para os traduzir na actualização da agenda de questões com potencial estratégico e no enriquecimento da aprendizagem complexa da organização. Da agenda pode resultar a escolha de acções, de forma criativa, que provocarão mudanças internas (com repercussões eventuais no exterior) e que deverão ser avaliadas. Com essa avaliação, a empresa deverá aprender e agir, reforçando os ciclos virtuosos do sucesso e procurando anular os eventuais ciclos viciosos em que tenha caído. Por último, importa salientar a importância da aprendizagem complexa na detecção de questões com potencial estratégico e na sua constante actualização.
Como é evidente, esta é uma primeira abordagem, que carece de aprofundamento e posterior validação. As conclusões são, por isso, necessariamente provisórias e constituem um ponto de partida possível para uma discussão que se impõe.
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